• ¿Debería hacer uso del offshoring, nearshoring o reshoring? Comprender cómo cada modelo afecta la cadena de abastecimiento ayuda a tomar la decisión antes de dar un paso adelante.

A finales de la década de 1990, Mitchell Metal Products, un fabricante de productos de metal con sede en Merrill, Wisconsin, autorizó la producción de sus aros para corona, que los aficionados utilizan como base para coronas decorativas, a un fabricante del Reino Unido. El objetivo era ubicar los productos terminados más cerca de los clientes en Europa. “Esa estrategia fue exitosa durante aproximadamente ocho años”, comenta Tim Zimmerman, presidente de Mitchell Metal.

En 2008, la libra británica se fortaleció; en varios momentos durante el año, se fijó en más del doble del dólar estadounidense (en comparación, a mediados de mayo de 2018, la libra valía alrededor de 1.35 dólares). “El costo de producción en el Reino Unido, aunado al costo de envío a Europa continental, se volvió demasiado alto”, recuerda Zimmerman. Así que la producción se trasladó a Estados Unidos. La medida permitió a Zimmerman y a sus colegas comprender mejor algunos costos “ocultos” en los que incurrían al trasladar la producción al exterior. Estos costos incluyen el costo y el tiempo necesarios para proporcionar soporte técnico y piezas de repuesto para equipos de producción desde un continente alejado. Una vez que estos gastos se eliminaron de los libros, su ausencia se hizo muy visible, asegura Zimmerman.


A dónde ir

Al igual que Mitchell Metal Products, las empresas evalúan continuamente dónde pueden fabricar sus productos de manera más rentable, en particular porque muchas de las tasas salariales más bajas que llevaron a las organizaciones a mudar la producción al extranjero en los años ochenta y noventa, han aumentado a un ritmo constante. Un ejemplo: entre 2006 y 2016, el salario medio en China se duplicó con creces, según el Informe Mundial de Salarios 2016-2017, una publicación de la Organización Internacional del Trabajo.

Una mayor comprensión del impacto que tienen las decisiones de subcontratación está impulsando a algunas empresas a tener una visión más completa de sus estrategias. Por ejemplo, muchos están evaluando la posible pérdida de ventas cuando los productos fabricados lejos de su base de clientes no pueden modificarse con la rapidez suficiente como para seguir el ritmo de las preferencias cambiantes de los consumidores.


Las empresas se preguntan qué opción de ‘subcontratación’ tiene más sentido: ¿se está deslocalizando o produciendo en países que ofrecen tasas salariales más bajas, incluso si están al otro lado del mundo? ¿Deberían subcontratar la producción en países cercanos o moverla a países que puedan ofrecer costos más bajos? ¿Qué ofrece la mayor cantidad de beneficios: el reshoring o regresar la producción al país de origen de la empresa? Cada enfoque tendrá un impacto diferente en las cadenas de abastecimiento.

Incluso cuando las empresas examinan los costos y los beneficios del offshoring, la práctica sigue siendo sólida. Entre 2010 y 2014, las ventas en China -el destino más grande para las empresas estadounidenses que buscan deslocalizar- por filiales extranjeras de las multinacionales estadounidenses, aumentaron de 107 mil millones a 204 mil millones de dólares, según la Comisión de Comercio Internacional de Estados Unidos.

Sin embargo, los retos permanecen. Si bien los fabricantes más grandes pueden emplear procesos rigurosos para cumplir con las normas de calidad, los fabricantes menos sofisticados no siempre pueden implementar esos sistemas, comenta Anthony Urbaites, director senior de la firma consultora The Keystone Group.

Cuando los productos contienen componentes de todo el mundo, la complejidad de la cadena de abastecimiento se vuelve “extrema”, advierte Bill Conerly de Conerly Consulting. Estas cadenas de abastecimiento más largas necesitan incorporar flexibilidad para manejar emergencias, como las inundaciones que provocan la ralentización de los barcos que transportan mercancías. Dos soluciones evidentes, una programación innecesaria o tener más inventario, son costosas, agrega.

Las empresas también deben considerar las diferencias en cultura, zonas horarias e idioma. “No creo que nadie haya perfeccionado esto”, dice Conerly.

Por Karen M. Kroll

Este es un fragmento del artículo Administración de las cadenas de abastecimiento globales: Una apuesta en subcontratación de la edición 112 
http://inmobiliare.com/inmobiliare-112/

*Nota del editor: Las opiniones aquí expresadas son responsabilidad del autor y no necesariamente reflejan la posición de Inmobiliare.