Todas las entradas de Len Silverfine

Len Silverfine has over 40 years of professional and academic experience. His company, THE BIG IDEA CO.TM, works closely with developers in No. America, Europe, Asia & Australia to direct and supervise marketing and sales. Len is an avid proponent of “CORE-CENTRIC MARKETING©” for increased effectiveness and efficiency, and has developed the INTELLIGENCE SUITE© to support marketing efforts and provide performance accountability. Len’s early training began with Procter & Gamble, General Foods and Revlon. Len went on to develop an acclaimed marketing course for McGill University (Montreal) and the Univ. of Vermont. In 1978 he formed THE BIG IDEA CO.TM, which has created award-winning communications campaigns and world’s record events for Revlon, Swissotels, Wilson Sporting Goods, Princess Hotels, CBS TV and other major clients (www.lensilverfine.com). In 1991 Len began consulting for Intrawest Resorts, helping them acquire and develop new properties. Len joined Intrawest as V.P. Marketing & Sales in 2000 to launch Storied Places Private Residence Club. He designed Intrawest’s Resort OnCall, its highly successful customer loyalty program that established record highs for customer satisfaction and referrals, as well as Playground’s Asset Tracking Model, which measurably improved Sales accountability. Currently, Len directs marketing for SAIP TURISMO one of Portugal’s largest developers. He is also active with AUSTRALIAN RESORT PROJECTS PTY, northern Queensland. He consults with other developers in Mexico and Portugal, and continues to direct the development of INTELLIGENCE SUITE©. Len frequently speaks and serves on panels at industry conferences, conducts workshops, and contributes articles on strategic marketing.

Dadme el suficiente ruido… y moveré el mercado a mi favor

Cuanto más experiencia de calidad les proporcione, o pueda convencer a los clientes de que puede lograrlo, mayor será el precio que estarán dispuestos a pagar y la probabilidad de que lo recomienden a otras personas.

¿Tiene sentido esta propuesta? Cada uno de nosotros como clientes, expermimentamos este fenómeno a diario cuando escogemos diferentes productos y servicios. De hecho, cuanto más sofisticados nos volvemos como consumidores, se aplica en mayor medida este paradigma. Habitualmente, apagamos e ignoramos miles de mensajes comerciales todos los días, constantemente descartamos los correos de propaganda basura y “Spam”, nos mostramos escépticos ante los “discursos de venta”; de hecho, tendemos a dejar de prestar atención en el momento en el que percibimos que nos están tratando de “vender” algo. Sin embargo, cuando nos encontramos con un buen producto o alguien que consideramos respetable nos ha recomendado alguno, entonces se trata de un asunto completamente diferente.

TOME UN CAMINO MÁS LÓGICO, IDENTIFIQUE LAS NECESIDADES ESENCIALES, Y EVITE ASÍ LA PÉRDIDA DE TIEMPO Y DINERO.

Por lo tanto, considero que nuestra primera labor como vendedores es la de proporcionar una satisfacción superior y generar la lealtad de los clientes. Conozco lo suficiente como para saber qué fácil es desviarse de este camino, así que he convertido en una práctica habitual la de recapitular dichas metas al comienzo de cada reunión y documento de planeación, e intencionalmente supedito cada recomendación al logro de éstas.

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Aquí es en donde entra Arquímedes. Definió apalancamiento mediante su famoso ejemplo de “una palanca y un punto de apoyo”. Todos los negocios necesitan apalancamiento. Sin éste, se requeriría de demasiado dinero y tiempo para alcanzar el éxito. Las “historias” representan apalancamiento en el mercadeo, y existen versiones tanto buenas como malas.

El nivel de experiencia del cliente abarca el alcance completo de contacto con el cliente entre usted, la empresa y sus clientes. El “punto de contacto” con cada cliente representa una oportunidad para generar una “historia”. Las historias malas son un apalancamiento negativo poderoso; pueden ser nefastas. Por otro lado, las “buenas historias” pueden ser un apalancamiento positivo muy fuerte.

Desafortunadamente, las malas historias pueden generarse en casi cualquier momento, mientras que las buenas, requieren de un mayor pensamiento y esfuerzo. Una “mala historia” creada por el contacto negativo

de un cliente, por ejemplo, con un jardinero o empleada doméstica, sigue siendo una ¡mala historia! Sin embargo, el contacto satisfactorio con un jardinero o empleada doméstica no es suficiente como para generar una buena historia. Para el cliente de alto nivel, y de manera creciente para todos los clientes, la satisfacción se da “por hecho”, es decir, es algo esperado. La satisfacción no genera una historia.

Nuestros estándares están más arriba. Solamente cuando se han superado enormemente las expectativas, se asegura una buena historia. Esta difusión de “boca a boca”, o RUIDO, es la fuerza más poderosa en mercadeo. Con ella podemos lograr con un mercado aparentemente inaccesible lo que Arquímedes infirió con su ejemplo de la palanca y el punto de apoyo. Podemos volverlo a nuestro favor. Es decir, para hacerlo más sencillo…

El mercadeo se trata de asegurarse de minimizar las malas historias y/o que se conviertan en buenas, y de que las buenas historias tengan la fuerza suficiente como para que la gente hable de ellas con sus amigos en los cocteles.

RECUERDE, NUESTRA PRIMERA LABOR COMO VENDEDORES ES LA DE PROPORCIONAR UNA SATISFACCIÓN SUPERIOR Y GENERAR LA LEALTAD DE LOS CLIENTES.

Esta sencilla frase, cuando nos apegamos a ella, es lo único que necesitamos como guía hacia un mercadeo exitoso. Sígala fielmente y con creatividad, y de esta forma podrá minimizar los riesgos y maximizar las oportunidades.

Esto constituye el Qué y el Por qué. Ahora es momento de ver el Cómo. Permítanme platicarles sobre mi experiencia en Intrawest, la cuál en ese momento era la mayor desarrolladora de complejos vacacionales de montaña. Había estado realizando consultorías para ellos acerca de varios temas, incluyendo la adquisición y licencias para centros vacacionales, relaciones con el cliente, etc. Habían crecido rápidamente desde un área de esquí en Columbia Británica hasta más de 20 complejos vacacionales importantes incluyendo a los de playa y golf, tan rápida y exitosamente, que los inevitables inconvenientes de la expansión salieron a la superficie.

Sin alertar a los niveles de gerencia inferiores, el Director Ejecutivo comenzó a recibir cartas de quejas de compradores de bienes raíces, amenazando con demandar. En ese momento, Intrawest era una empresa pública que cotizaba en la bolsa de valores de Nueva York, por lo que las implicaciones eran bastante serias. Se sospechaba de una disfunción sistémica, a medida en que las quejas provenían de tres de los complejos más importantes de Intrawest, y estaban relacionadas únicamente con el bajo control de calidad de las casas y condominios construidos por contratistas independientes. Por esta razón, Intrawest consideró que lo mejor sería que alguien ajeno estuviera a cargo de la fuerza de trabajo para resolver el problema, así que me pidieron que me quedara a hacerlo. Mi responsabilidad consistía en descubrir qué había sucedido y en asegurarme de que no volviera a suceder. Esto ocurrió hace 13 años, época en la que la programación informática era limitada. Intrawest estaba todavía muy lejos de poder integrar los antiguos sistemas que provenían de la rápida adquisición de complejos vacacionales, a una base de datos de los clientes unificada y enriquecedora.

Poniendo la causa de los problemas en términos más sencillos, los gerentes de los complejos vacacionales locales eran obligados a cortar el presupuesto para poder cumplir con las fechas límite de cierre (lo cual registró ganancias corporativas y, ciertamente, tuvo un impacto en el precio de las acciones). Como consecuencia, se entregaron muchas casas y condominios en condiciones insatisfactorias – faltaban puertas en el interior, algunas ventanas no cerraban adecuadamente, algunos aparatos electrodomésticos no funcionaban, etc. No era cuestión de días o semanas sino de meses, y de mala voluntad de los clientes antes de que se resolvieran los problemas, y muchos casos se quedaron sin resolver. Justificadamente, esto provocó las cartas de queja dirigidas al Director Ejecutivo. Como es el caso a menudo en las grandes compañías que tienen división de responsabilidades, nadie, ya fuera un empleado o un departamento, podía identificarse como el problema; y, debido a que todos sentían cierto grado de culpa, nadie quería ser el portavoz que llamara la atención de la gerencia corporativa en Vancouver.

Luché con el problema durante varias semanas. Era claro que debía existir un sistema de responsabilidades que contara con los siguientes requisitos básicos:

  1. Registro y seguimiento de todos los asuntos relacionados con la satisfacción de los clientes, y en este caso, el descontento, en tiempo real.
  2. Aquellos asuntos que no cumplieran con estándares preestablecidos de experiencia (resolución), debían hacerse automáticamente del conocimiento de los gerentes, incrementando el nivel de autoridad y atención mientras que el problema siguiera sin solución. Claramente, si existiera un sistema, los problemas como los que Intrawest estaba enfrentando, ocurrirían con menor frecuencia, y en caso de que ocurrieran, podrían resolverse con mayor rapidez para satisfacción del cliente. Además, con el tiempo, Intrawest podría esperar que toda la compañía fuera cada vez más capaz de evitar este tipo de problemas.

¡Fue entonces cuando se me ocurrió! Si dicho sistema estuviera establecido, no sólo se evitarían los problemas, ¡de pronto tendría la habilidad para detectar las oportunidades de forma general y a detalle, como nunca antes! ¡Potencialmente, tendría todo lo necesario para minimizar las malas historias y/o convertirlas en buenas historias, y sabría como lograr que las buenas historias fueran tan poderosas como para crear muchos rumores!

Esto podría parecer obvio en la actualidad, pero créanme que no era así en 1999. Denominé el programa como “Resort OnCall”, tomándolo del éxito en ciernes de GM con su programa “OnStar”. En ese momento esto era un poco ambicioso para Intrawest, por lo que nunca obtuvo la aprobación corporativa para un despliegue completo (pudimos resolver los problemas inmediatos de los clientes e instituir prácticas que evitaban que volvieran a ocurrir). Intrawest me contrató entonces para dirigir el área de Mercadeo, Ventas y Relaciones con Propietarios para su nueva división “STORIED PLACES”. Y, en tal virtud, me fue posible iniciar una versión modificada del programa titulado STORIED PLACES ONCALL.

Durante los siguientes cinco años, ONCALL llegó a ser el programa con mayor éxito en su tipo para Intrawest. Disminuyó los gastos generales de Operación y levantó de manera importante el espíritu del personal. Pero analicen estas cifras relacionadas con las Ventas, hacia las cuáles no se dirigía el programa modificado.

Entre más de 500 propietarios en 4 diferentes complejos vacacionales (3 de Montaña y 1 de Playa/Golf), la “Satisfacción” del cliente aumentó de menos de 70, a 99.28%. La “Lealtad” de los propietarios, la cual fue definida como el estar dispuesto a apoyar los esfuerzos de ventas ante los posibles compradores, se elevó de menos de 70, al 87.6%. Y, lo mejor de todo fue que estos notables incrementos llevaron a la “Mercadotecnia por Recomendación” por parte de los Propietarios, definido como el referir a un prospecto que después se convirtió en comprador, creciendo 2 1⁄2 veces, del 16% al 39% (16% era aproximadamente el promedio para la industria en ese momento). Esta última cifra, a la que comúnmente se le conoce como “referidos”, constituye un ahorro real de dinero porque casi no requiere de gastos de Mercadeo y Ventas y reduce el ciclo de ventas a una fracción de lo normal.

Dicho comportamiento tan dramático es el resultado directo de conocer a sus clientes, qué les gusta, qué no, y que les gustaría, así como quienes son los más importantes entre ellos (“Aquellos de Vital Importancia”); y como consecuencia, el ser capaces de proporcionar experiencias cada vez mejores a cada uno de ellos. (¡Cuando llegue al 99% de satisfacción, no se está perdiendo de mucho!) ¿Qué significa lo anterior para el operador y desarrollador promedio? Quizás debería hacer borrón y cuenta nueva y reconsiderar su forma de comercializar. La mayoría de ustedes hace demasiado énfasis en abarcar un área demasiado grande y seleccionar a sus prospectos, poniéndolos en un embudo de ventas y esperando con el tiempo poder convertir a un pequeño porcentaje de estos, en compradores. Quizás ésta no sea la mejor metáfora para el éxito. Quizás deberían echarle un vistazo a lo que llamo “CoreCentric Marketing©” (Mercadeo centrado en un núcleo). Comiencen con el Círculo Interior representativo de los que consideran sus mejores prospectos, y aprendan de ellos. Cómo ven ellos la experiencia que usted pretende proporcionar (¡no prometa de más!). Determine qué les gusta, no les gusta, les gustaría. Siga mejorando su experiencia. Con el tiempo, convierta a su círculo interior en misioneros que van a convertir a sus amigos y colegas, ampliando así su círculo. (Lo sé, no hay nada nuevo en esto, la Iglesia a sido un adepto del mercadeo centrado en un núcleo durante siglos. Bueno, no han hecho un mal trabajo, así que póngale más atención a esta idea).

Todavía no les he dado el completo Cómo. Si usted es un pequeño desarrollador que maneja proyectos de tamaño limitado, el cerebro humano tiene la capacidad suficiente de almacenar el “ingreso” de los datos de cien, de más o de menos clientes, y de distinguirlos. Sin embargo, a medida en que el tamaño y/o el número de clientes, proyectos y miembros del personal involucrados con el contacto con clientes aumenta, esto podrá lograse sólo mediante programación informática. La mayoría de los desarrolladores le dan poca o ninguna importancia a esta área, porque requiere de inversión en experiencia e infraestructura, y prefieren no hacerlo. Yo afirmaría que la evolución del mercado y las presiones competitivas indican que ya no puede evitarse cierto grado de este tipo de inversión. Esto no significa gastar cientos de miles; pero sí quiere decir que usted necesita experiencia en esta área para revisar y proporcionar un programa que esté a su alcance y que sea capaz de proporcionarle la información que usted necesita; Información (o Inteligencia) para identificar las oportunidades así como los problemas, y para fortalecer las experiencias que superan las expectativas, para proporcionárselas a los prospectos y clientes que son vitales para que usted alcance el éxito.

Algo más, la crítica que generalmente recibo de otros desarrolladores es: “Lo que usted recomienda es muy lento. Necesitamos generar ventas rápidamente. No tenemos el tiempo para construir un programa así.” Este es el antiguo compromiso: “¿Quiere que sea rápido o que esté bien?”. Desde que he predicado sobre “Core-Centric Marketing©” durante más de 10 años, diría que los desarrolladores que hubieran tomado este camino estratégico y hubieran fortalecido la infraestructura de programas y experiencia, les habría ido mucho mejor en la crisis financiera y estarían mejor posicionados como líderes del mercado actual y del futuro. También afirmaría que para algunos no podría tomarse como una u otra alternativa, especialmente al principio, sino una mezcla de ambas estrategias.

Si desea comentar cualquier aspecto de este artículo, contribuir con alguna retroalimentación o tiene alguna duda, por favor póngase en contacto conmigo por medio de un correo electrónico a: len@lensilverfine.com. Espero conocerlo personalmente en mi taller del 30 de agosto. Contacto: alejandra.villarroel@inmobiliare.com. Gracias.

 

El Esquiador Experto parte II

 

EL EXPERTO EN MARKETING NO DIFIERE MUCHO DE UN ESQUIADOR QUE OBSERVA LO QUE SUCEDE ABAJO, DESDE LA CIMA DE UNA PISTA©

(Ésta es la segunda parte del artículo. La primera fue publicada en la edición 65 de Inmobiliare Magazine, la cual puede ser consultada en http://inmobiliare.com/el-esquiador-experto-parte-i/)

SÓLO HAY UN GRUPO QUE TIENE EL VOTO…EL CLIENTE. Y EL ÁREA DE CADA COMPAÑÍA QUE ESTÁ ENCARGADA DE CONSEGUIR ESE VOTO ES MARKETING. TODOS EN LA COMPAÑÍA DEBEN ENTENDER QUE HACEN MERCADOTECNIA, Y POR TANTO, ENORGULLECERSE DE SU CONTRIBUCIÓN PARA GANAR EL VOTO DEL CONSUMIDOR.

NOTA DEL EDITOR

Tal como nos lo señaló Len Silverfine en la Parte I de este artículo, el experto en marketing que elige el enfoque correcto puede ser comparado con un esquiador experto en la cima de una pista difícil. El experimentado en marketing examina inmediatamente el terreno, instintivamente ve una línea de ataque y luego se encarga de ella, a sabiendas de que se presentarán dificultades a lo largo del camino; pero al mismo tiempo, es capaz de hacer cambios sin perder el equilibrio, porque él o ella ha pasado por esto ya muchas veces, por lo que ha desarrollado un instinto que lo impulsa a seguir “la línea correcta” y está preparado para reaccionar y ajustar cualquier obstáculo que pudiera presentarse.

Para abordar el reto, Len Silverfine nos muestra la línea de ataque que él considera necesitamos para “descender” de manera más rápida, más segura, al menor costo, y con gran éxito. En la primera parte, Silverfine nos presentó la vista que se tiene a 10,000 metros de altura, hablando de la Filosofía del Marketing y la importancia del apalancamiento; el Núcleo del Mercado, y el concepto “vital few”, como clave del éxito; la Gran Idea, que debe ser significativa y de patente registrada, para atraer a los clientes; y por último, el Proceso Mercadológico que minimiza riesgos y ofrece las mejores oportunidades de éxito.

Ahora, Len Silverfine nos lleva a una altura de 1,000 metros, para definir la fotografía más claramente.

CUESTIONES CRÍTICAS

ASPECTOS GENERALES

Para responder a estas preguntas críticas la frase operativa es: “ver la experiencia a través de los ojos de sus clientes.”

PROCESO DE EVOLUCIÓN

Hacer esto no es un suceso para “lograrlo solo”, ni para hacerlo una sola vez. Ver la experiencia a través de los ojos de sus clientes requiere un diálogo evolutivo con clientes individuales y prospectos en un periodo elegido por ellos. Esto requiere una “curva de aprendizaje” de años, no del todo conveniente para el experto en marketing, quien debe ser capaz de archivar y acceder a esta inteligencia de modo que pueda “informar” y “permitir” decisiones estratégicas tal como sean requeridas.

INTERRELACIONES

Asimismo, mientras por conveniencia hemos identificado individualmente estas “Cuestiones críticas”, en realidad se encuentran entrelazadas. El interés del consumidor por la “oferta” es ampliamente determinada por cómo ve la justicia del “Precio”, el cual es materialmente el efecto del poder de la “Gran Idea”, mejorado por la “Marca” y significativo a través del “Mensaje”. Modifique cualquier componente y esto afectará a los demás.

“SOUND PROCESS”

Las consideraciones prácticas son las que ponen los límites al momento de evaluar. La presión del tiempo y las limitaciones en el presupuesto son los factores más importantes. Dadas estas realidades, es necesario mantener un enfoque disciplinado. Comprometerse por conveniencia en un factor crucial (por ejemplo “La Gran Idea o Big Idea”) y quedarse corto, podría dar destino al proyecto en su totalidad; mientras que, comprometerse con un aspecto particular del proyecto y juzgarlo mal podría ser doloroso, aunque no necesariamente fatal.

Mi primera experiencia laboral fue con Procter & Gamble, un evento fortuito, porque ahí se escribió el libro sobre el concepto “Sound Marketing Process”. Uno de sus principios clave era que la toma de decisiones en el proceso tendría que ser cuidadosamente plasmada en el papel, empezando con: “¿Qué queremos lograr?” “¿Cómo lo lograremos?”, preguntas fundamentadas, con argumentos, pero reducidas a las más mínimas palabras para lograr ganar el caso. Conforme los años pasaron, esta disciplina ha probado repetidamente su valor para mí (aunque confieso haber renunciado a mi hábito de ser breve en mis artículos, queriendo asegurarme de que mis ideas no se pierdan).

Aquí muestro los pasos del proceso clave que son llevados a cabo:

“BIG IDEA”

También conocido como “Unique Selling Proposition”, “USP”(Propuesta Única de Venta) o la “Posición”, o el “Nicho”; en esencia se refiere al significado del producto y su punto de diferenciación en el mercado; por ejemplo, ¿qué “posee” debido a su ventaja competitiva? o ¿es acaso el primer producto en tener un reclamo y soportarlo?

Generalmente, hay varias ideas que compiten dentro de una organización, cada una con sus propios campeones. Recuerde, las únicas personas que deben votar en esta elección son los clientes. Por lo tanto, reduzca el campo a 2–4 propuestas, por mucho. Exprese cada una en su forma más simple y directa, con sus respectivos fundamentos. Enseguida ponga las posibilidades en presentaciones de concepto para su “evaluación”. Idealmente, los conceptos deberían ser sujetos de pruebas cualitativas (grupo estudiado) y medidas cuantitativas (cuestionarios tipo estándar o encuestas) dentro de muchos objetivos representativos tantos como puedan ser identificados, y según el tiempo que la necesidad permita.

Una combinación de técnicas de evaluación es recomendada, porque es la manera más segura de eliminar riesgos, lo cual es lo razonablemente esperado de la “evaluación” en este paso. Una prueba cuantitativa indica generalmente la preferencia entre los entrevistados, mientras que las pruebas cualitativas descubren aspectos negativos no anticipados, y asimismo revelan nuevos puntos de vista y enfoques interesantes. Sin embargo, nada de la experiencia actual del mercado es definitivo.

(Nota: Reconozco que muchos desarrolladores simplemente no tienen el presupuesto o el tiempo para seguir este proceso sin comprometerse. Trate en todo lo posible de aplicar el razonamiento en sus compromisos con el fin de mantener la integridad de la propuesta investigada).

LA MAYOR PARTE DE LAS COMPAÑÍAS ENCUENTRAN FÁCIL SEGUIR PRÁCTICAS COMUNES. ESTA TENDENCIA HACIA LA MEDIOCRIDAD NO ES ÚNICA DEL SECTOR INMOBILIARIO, SE PROYECTA EN TODAS LAS FORMAS DE ACTIVIDAD HUMANA. SIN EMBARGO, TIEMPOS DE ESTRÉS DEMANDAN MAYOR ENFOQUE, PREPARACIÓN E INNOVACIÓN. LA MERCADOTECNIA NO ES LA EXCEPCIÓN.

Una vez que haya fijado la “gran idea”, ésta necesita ser desarrollada con tanto cuerpo y sustancia como sea posible, poniendo particular atención a cómo el cliente potencial verá la experiencia, y cómo usted puede mejorar el reclamo de la patente/ ventaja competitiva. Lo menciono de nuevo, este desarrollo debe ser evidenciado y reforzado continuamente, lo cual significa que la “gran idea”, al ser aceptada, puede requerir un re-diseño significativo y un re-ordenamiento de planes de desarrollo. Así, desarrollar el concepto puede traer implicaciones para todos los aspectos: para el diseño del desarrollo residencial, el diseño interior y de arquitectura, la elección de comodidades y experiencias, a cómo estos están enfatizados, y hasta cómo la comunidad circundante está integrada dentro de la experiencia, etc. Y esto también podría impactar en la “Marca”, y podría influenciar su enfoque hacia socios estratégicos y aliados.

OFERTA

Esto se parece más a una combinación de ofertas diseñadas para crear pruebas y motivar la compra repetida, y ser así el negocio principal del resort.

Lo primero en la lista de la oferta es atraer a los primeros clientes. Es importante entender que esta atracción en particular debe errar del lado de la precaución, por ejemplo, hacer la oferta muy atractiva, porque debe atraer a tantos como sea posible para que así pueda usted entregar una experiencia que exceda sus expectativas, la cual puede entonces ser apalancada para atraer a otros, disminuyendo el tiempo requerido para establecer una base viable de clientes. Esto seguramente requiera más de una oferta antes de fijar la mejor elección. Una preevaluación puede redituar en la validación y la orientación requerida, lo cual es una razón más para montar la plataforma de inteligencia de la que hemos estado hablando. Simplemente no hay forma de grabar, integrar y hacer trampa con la cantidad requerida de datos que debe ser procesada, y la necesidad de entregar estos datos en forma útil a la gente adecuada dentro de su compañía.

Tenga en cuenta que si su oferta incluye la compra del inmueble del resort, es una compra considerada, que usualmente ocurre después de años de varias visitas. Hace algunos años, trabajé en una gran compañía de multi-resort, y nos dimos cuenta que los compradores habían estado visitando el resort durante un promedio de 7 años previos a su compra. Sin embargo, yo considero que este “ciclo de ventas” es más corto actualmente, y podría ser acortado un poco más con el apropiado enfoque mercadológico, pero eso sí: sea prudente en su planeación.

¿HACIA DÓNDE VA LA INDUSTRIA?

  1. 
La propiedad compartida (Tiempo Compartido) continuará creciendo en importancia, pero el crecimiento será liderado por innovaciones y variaciones en los modelos existentes, lo cual tiene una debilidad no del todo tolerable en el mercado que enfrentamos ahora.
  2. Los proyectos realizados por uno mismo, excepto en raras circunstancias, sucumbirán a los grandes desarrollos de “usomixto”, debido a las diversas ventajas inherentes al objetivo, no al que tiene menos posibilidades de un financiamiento de construcción, así como ofertar más opciones para el cliente, ya que su estilo de vida evoluciona con el tiempo.
  3. Estas tendencias incrementan la importancia de tener fuentes de servicio de marketing fuertes y sofisticadas, capaces de entender la variedad de las necesidades del cliente, y diseñar ofertas que se ajusten a las necesidades que evolucionan.

PRECIO

El precio de cualquier propuesta es integral a su evaluación. “¿Estaría usted interesado en…?” Siempre conlleva a la pregunta ¿A qué precio?

Las personas encuestadas responderán generalmente desvalorando la oferta (por la simple razón de que se les pide imaginar algo generalmente expresado en superlativo, lo cual generará algo de escepticismo). Debido a eso, responder ante el “Precio” significa aproximar el rango de aceptabilidad a una oferta dada. Esta es una razón del por qué resulta bueno combinar los resultados de una evaluación vía Focus Group, la cual permite hacer más atractiva la oferta, y otra vía encuesta, la cual limita la “estética” de la oferta, pero puede ofrecer una respuesta más específica.

MARCA

Hay varias estrategias para elegir una marca. Una solución que está ganando adeptos es atraer a un socio fuertemente establecido, una “bandera” si así lo desea. La bandera podría ser un co-desarrollador del resort entero, o una porción inicial del desarrollo, o un operador del hotel (y residencias, o la atracción principal, el campo de golf, tal vez). En cualquiera de estos casos, la bandera o banderas tendrían el trabajo de proveer credibilidad a las ofertas.

Cualquiera que sea su elección, en este aspecto, usted necesita asegurar que la elección no contenga “aspectos negativos” significantes; en segundo lugar, debe asegurarse de que posea fuertes “aspectos positivos” para fundamentar la “gran idea”.

MENSAJE

Los “mensajes” son mi pasión. No hay lugar en el mercado en donde esto no sea más importante que en el desarrollo de resorts. Cuando se va directo al grano, somos proveedores de un “sueño”. Empacamos un surtido de experiencias, creamos una historia bonita alrededor de ellas y luego contamos la historia a compradores prospectos con el objetivo de hacerlos sentir a ellos y a su familia en un idilio dentro de la historia. Entre mejor historia tengamos y entre mejor la contemos, más fácilmente convenceremos a los prospectos, más probablemente ellos comprarán y un mayor precio estarán dispuestos a pagar.

Así que, en mi opinión, el marketing en su mejor forma, no es diferente a una sinfonía filarmónica, en la cual cada involucrado en la empresa, al hacer contacto con el cliente, es una parte de la composición (la creación de la historia) y otra parte de la orquesta (la historia contada). El experto en marketing juega el papel del director de orquesta, dirigiendo el impacto de toda la música y volviéndola una experiencia sinfónica mágica.

El mensaje necesita dirigirse particularmente al mercado objetivo y compilarlo para superar los retos inevitables que enfrenta todo proyecto. El experto debe permanecer especialmente atento al “mensaje” y al impacto logrado entre sus receptores a lo largo del proceso de evaluación, para alcanzar las metas. Y él o ella deben reconocer que esto sólo puede ser logrado con el tiempo, con persistente fundamento en la experiencia, y con la ayuda de testimoniales de los primeros compradores satisfechos, los cuales motivarán subsecuentes conversiones de clientes. (Esto es generalmente una parte devaluada del proceso, la “acreditación terciaria”, el cual es un componente imprescindible para el apalancamiento.)

PASOS PARA OBTENER LAS RESPUESTAS.

IDENTIFICAR “INSIDERS”/ “NÚCLEO”

Este primer grupo, al cual llamaremos el “Inner Core” (“núcleo”), es por necesidad el grupo de más fácil acceso, ya que su compañía (y asociados) ya tienen una conexión con el desarrollo. Este grupo será probablemente el que responda en buena forma y aporte información más rápidamente. También, donde hay conexión, se espera una calidad de compromiso más fuerte, que aquella producto de la metodología de investigación tradicional, donde hay poca o cero conexión.

Los “insiders” esperarán y deberán recibir reconocimiento y privilegios por su contribución en el proceso hacia la cosecha de frutos.

COMPROMISO/DIÁLOGO

Cada “insider” deberá ser recibido dentro de su programa con alguna información o acción que represente valor para él; por ejemplo, una invitación a un evento o recepción, noticias interesantes, una oportunidad para aprender, etc., junto con unas cuantas preguntas: “¿Está usted interesado en investigar más sobre …?” “¿Practica usted golf?” “¿Le gusta navegar?” “¿Posee actualmente una casa de descanso?”, etc. La idea es establecer un intercambio de beneficios, en donde usted da algún privilegio al participante a cambio de información de valor para la compañía. Esto, a su vez, le permite a la compañía regresar información customizada dotada de valor, para adquirir aún más valor, y así sucesivamente. Recuerde que la comunicación nunca debe volverse una molestia, sino algo que el participante espere recibir con gusto.

¿Hasta qué punto el participante ya no califica más como un “insider”? ¡NUNCA! Justo como en la élite de programas piloto, en donde si bien hay gradaciones de privilegio, siempre existe un sentido de pertenencia a un grupo selecto y el deseo de ascender la escalera de relaciones privilegiadas.

BASE DE CONOCIMIENTO ESTABLECIDA

Todo este esfuerzo sería inútil, sin una estructura núcleo que le permita a usted aprender y ver la experiencia a través de los ojos de sus clientes. Conocer a sus clientes es la inteligencia más importante que una compañía pueda tener. Entre mejor entienda qué quieren sus clientes, qué no les gusta, y qué les gustaría, menos probabilidad habrá de que la compañía fracase o cometa un error caro, y más grande será su oportunidad de éxito. El conocimiento es infraestructura fundamental, una de las mejores inversiones que puede hacer. 
La mayoría de los CRMs y productos compiladores de datos no hacen un trabajo suficientemente bueno desde una perspectiva de marketing amplio. El acceso a datos de modo oportuno no se aprovecha de manera óptima. Los programas tienden a ser diseñados para conocer las necesidades específicas de un departamento en la empresa (Por ejemplo, ventas u operaciones), pero no son muy útiles para otros. ¡Les hace falta integración, precisamente porque la mayoría de las compañías no hacen marketing desde una visión global e integral, en la cual todos los elementos de la compañía, en contacto con el cliente, jueguen un rol importante al contar una historia “sinfónica” mágica!

El programa de base de datos o “plataforma de inteligencia” debería ser diseñada para conformar el plan de mercadotecnia de la compañía, dando poder a la dirección con la inteligencia que debe tener para tomar decisiones a tiempo.

The Expert Skier Part II

(This is Part II of a two-part article. Part I was published in issue 65 of Inmobiliare Magazine, and can be consulted at www.inmobiliare.com)

FROM THE EDITOR

As Len Silverfine pointed out in Part I of this article, the marketer choosing the right approach may be likened to an expert skier at the top of a difficult piste. The experienced marketer quickly sur- veys the terrain, instinctively sees a line of attack, then commits, knowing full well that there will be bumps along the way; but is confident of being able to adjust without losing balance, because he/she has done this many times before, has developed an instinctive feel for “a good line”, and is prepared to react and adjust to whatever may come.

To face the marketing challenge, Len Silverfine shows us the line of attack he believes we need to take in order to descend faster, safer, at less cost, and with greater success. In Part I, Silver- fine gave us the overview from 10,000 meters, discussing the Philosophy of marketing and the importance of leverage; the Core Market, the “vital few” key to success; the Big Idea, which has to be both meaningful and proprietary to appeal to the customer; and the Marketing Process, that minimizes risk and offers the best chance of success.

Now, Len Silverfine takes us down an order of magnitude to 1,000 meters to define the picture more clearly.

CRITICAL QUESTIONS

GENERAL CONSIDERATIONS

In answering these critical questions the operative phrase is: “seeing the experience through the eyes of your customers.”

EVOLUTIONARY PROCESS

Doing so is not a “stand-alone” one-time event, or even a series of events. Seeing the experience through the eyes of your customers requires an evolutionary dialog with individual customers and prospects over a period of time of their choosing. This requires a “learning curve” of years, not at all particularly convenient for the marketer; and being able to archive and access this intelligence in ways that can “inform” and “enable” strategic decisions as required.

INTERRELATIONSHIP

Further, while for convenience we have identified these “critical questions” individually, in reality they are intertwined. Consumer interest in the “Offering” is largely determined by how they see the fairness of the “Pricing”, which is materially effected by the power of the “Big Idea”, which is enhanced by “Branding” and given meaning through “Messaging”. Modify any one component and it will affect the others.

SOUND PROCESS

Practical considerations place limits on testing. Time pressure and budget limitations Benin the biggest factors. Given these realities, it is important to maintain a disciplined approach. Compromising for expediency on a crucial factor (e.g. “the big idea”) and coming up short could doom the entire project, while compromising on a particular aspect within the project and misjudging would be painful but not fatal.

My first work experience was with Procter & Gamble, a fortuitous occurrence because they wrote the book on sound marketing process. One of their core principles was to require that the decision-making process be carefully laid out on paper, beginning with “What are we trying to accomplish?” “How should we go about it?” all supported in turn with argument, and reduced to the fewest words required to make the case. Over the years this discipline has repeatedly proved its value to me (though I confess to forgoing my habit for brevity in my articles, because I want to be sure that my thoughts are not lost in translation).

Here are the key process steps that I go through…

“BIG IDEA”

Also known as “Unique Selling Proposition” (“U.S.P.”), or the “Position”, the “Niche”, etc., in essence refers to the product’s meaningful point-of-differentiation in the marketplace, i.e. what it can “own” because it has a product advantage, or it is the first to make the claim and support the claim in fact.

Usually, there are several competing ideas within an organization, each with its own champions. Remember, the only people that get to vote in this election are the customers. So, narrow the field down to 2 – 4 (at the most) propositions. Express each in its simplest and most direct form, with attendant support. Then put the choices into concept presentations for “testing”. Ideally, the concepts should be subjected to qualitative testing (focus groups) and quantitative measurement (standard questionnaires or surveys), among as many representative targets as can be identified, and over as much time as necessity will allow.

A combination of testing techniques is recommended because it is the safest way to remove risk, which is all that can reasonably be expected from “testing” at this stage. Quantitative testing generally indicates preference among respondents, while qualitative testing is valued for uncovering unanticipated negatives, as well as revealing interesting new insights and approaches. Nothing short of actual market experience is definitive, however. (Note: I recognize that many developers simply do not have the budget or the time to follow this process without compromise. Try as much as possible to take the reasoning into account in your compromises so that you maintain the integrity of the research proposition.)

Once you fix upon the “big idea”, it needs to be developed with as much flesh and substance as is possible, paying particular attention to how the potential customer will see the experience, and how you can improve its proprietary claim / competitive advantage. Again, this development must be evidenced in fact and reinforced over and over. Which means that the “big idea” once agreed upon may indicate significant re-designing and re-ordering of development plans. For example, fleshing out the concept could have implications for everything from the layout of residential development, to architectural and interior design, to the choice of amenities and experiences and how they are emphasized, to how the surrounding community is integrated into the experience, etc. It could also impact on Branding. And, it could influence your approach to strategic partners and allies.

OFFERING

This is more likely a combination of specific offerings designed to create trial and encourage repeat purchase, and begin the principal businesses of the resort.

#1 on the offer list is to appeal to your most likely first target. It is important to understand that this appeal in particular must err on the side of caution, i.e. it must make the offer very attractive, because it must attract as many people as possible so that you can deliver an experience that will exceed their expectations, which can then be leveraged to bring in others, shortening the amount time required to establish a viable base of customers. This may require trying out more than one offer before fixing on the best choice. Pre-testing can yield the validation and guidance needed, which is one more reason to set up the intelligence platform I have been referring to. There is simply no other way to record, filter, integrate and play back as needed the amount of data to be processed, and the need for this data to be delivered in useful form to the responsible people within your company.

Bear in mind that if your offering includes the purchase of resort real estate this is a “considered purchase” that usually occurs after years of repeat visitation. At a large multiresort company I worked at some years ago, we found that real estate buyers had been visiting the resort for an average of 7 years prior to their purchase. My feeling is that this “sales cycle” is somewhat less today, and can be shortened further with proper marketing approach, but be prudent in your planning.

Where I see the industry going.

  1. Shared-ownership will continue to grow in importance, but the growth will be led by innovations and variations in the existing models, which have weaknesses no longer tolerable in the market we are now facing.
  2. Stand-alone projects, except in rare circumstances, will succumb to larger “mixeduse” developments because of several inherent advantages of the latter, not the least of which is securing construction financing, as well as offering more options to the customer as their lifestyle needs evolve over time.
  3. These trends increase the importance of having strong, sophisticated marketing service resources capable of understanding the variety of customer needs, and designing offerings that accommodate evolving needs.

PRICING

The Price of any proposition is integral to its evaluation. “Would you be interested in…” always begs the question at What Price?

Test respondents will generally undervalue the offer (for the simple reason that they are being asked to imagine something generally expressed in the superlative, for which they will have some skepticism), so getting the answer to “Pricing” means approximating the range of acceptability for a given offer. This is one reason why a combination of focus group testing, which allows for embellishment of the offer, and surveying, which limits embellishment but can be more specific in response, would be a good idea.

BRANDING

There are several strategies for choosing a brand. One increasingly popular solution is to bring in a strong established partner, a “flag” if you will. The flag could be a co-developer of the entire resort, or an initial portion of the development, or an operator of the hotel (and residences, or the principal attraction, e.g. the golf course). In any of these cases, the flag or flags would have the job of providing credibility to the offerings.
Whatever your choice in this regard you need to ensure the choice contains no significant “negatives”; secondly, to make sure that it possesses strong “positives” in support of the “big idea”.

MESSAGING

“Messaging” is a particular passion of mine. Nowhere in marketing is it more important then in resort development. When you get down to it, we are purveyors of a “dream”. We package up an assortment of experiences, create a beautiful story around them and then tell the story to prospective buyers in such a way that they see themselves and their family idyllically within the story. The better we make the story, and the better we tell it, the easier prospects will be convinced, the more likely they will buy and the higher the price they will be willing to pay.

So, to my mind marketing in its best form is not unlike a philharmonic symphony, in which everyone at the company involved in touching the customer is a part of the composition (the “story making”) and the orchestra (the “storytelling”). The marketer plays the role of the conductor, orchestrating the impact of all the music, turning it into a magical symphonic experience.

The message needs to be particularly ontarget and compelling for it to surmount the inevitable challenges facing any project. The marketer needs to be especially attentive to “messaging” and its nuanced reaction among targets in the testing process to hope to achieve goals. And, he or she must recognized that this can only be accomplished over time with persistent support of experience, and with the help of early converts assisting in subsequent customer conversions. (This often under-valued part of the process, “third-party accreditation”, is a must-have component to leverage.)
STEPS TO GETTING
THE ANSWERS
IDENTIFY “INSIDERS” / “INNER CORE” This first group, which we will call the “Inner Core”, is by necessity the group that is easiest to access, because your company (and its associates) already has a connection. Thus, this group is likely to respond in good fashion and more readily contribute information. Also, where there is a connection the quality of engagement can be expected to be higher than traditional research methodology where there is little or no connection.

“Insiders” will expect and should receive recognition and privileges for their contribution as the process develops to fruition.

ENGAGE / DIALOG

Each “insider” should be welcomed into your program with some information or action that represents value – e.g. an invite to an event or reception, interesting news, an opportunity to learn, etc., along with a few short questions (“Are you interested in finding out more about ___?” “Are you a golfer? Boater?” “Do you currently own a vacation home?” etc.) The idea is to establish a sort of value exchange, where you give information or privilege of value to the participant in exchange for information of value to the company. This in turn enables the company to provide more customized information of value in return for even more value, and so on. Bear in mind that communication must never become a burden, but rather something that the participant looks forward to receiving.

At what point does the participant no longer qualify as an “insider”? NEVER! Just as in elite frequent flyer programs, where there are gradations of privilege, but always a sense of belonging to a privileged group, and a built in desire to climb the ladder of privileged relationship.

ESTABLISHED KNOWLEDGE BASE

All of this effort is for naught unless there is a core structure that enables you to learn and see the experience through the eyes of your customers. Knowing its customers is the most critical intelligence a company can have. The better it understands what its customers like, what they do not like, and what they would like, the less likely the company will be to fail or to make an expensive error; and the greater will be its opportunity for success. Your company’s knowledge base is fundamental infrastructure, one of the best investments it can make.

Most CRM’s and database products do not do a good enough job from a broad marketing perspective. Accessing data in convenient, usable form is not optimized. Programs tend to be designed to meet the specific needs of one department of the company (e.g. Sales or Operations), but are not very useful to others. They lack integration, precisely because most companies do not take a global, integrated view of marketing in which all elements of the company that touch the customer play an important role in making and telling a magical symphonic story!

The dBase program or “intelligence platform” should be designed to conform to the company’s marketing plan, empowering management with the intelligence it must have to make timely decisions.

 

CONTINUALLY EVALUATE, INCORPORATE, ADAPT, REFINE & IMPROVE

Over the course of our careers we have all sat in meetings where critical decisions were required, and conclusive data upon which to decide was absent. Usually in these cases the strongest voice in the room decides. The difference between well-run companies (like P&G) and the general mass is that at a well-run company the decision would be made on available knowledge and judgment, because it had to be made, AND the necessary study would be insisted upon so that 6 months down the road, the same people will not be in the same room faced with the same question without better intelligence.

EXPAND INSIDER CIRCLE

Approaching your intelligence needs should not be a research-driven approach, but a marketing approach. By this I mean your company is fundamentally seeking to win over customers. To do so it must engage in a dialog with the most likely prospects, tell them what its vision is. In the course of this dialog you will learn, enabling you to evaluate, incorporate, adapt, refine & improve. This in turn will make your product more and more of interest to these prospects, and to others among their networks of friends, who they will be increasingly likely to involve, and of course encouraged to do so. A marketingdriven approach to intelligence focuses directly on leveraging relationships, particularly those identified as “The Vital Few”(1), to win over even more relationships. I refer to this practice as Core-Centric Marketing®.

MAINTAIN VISION

Your company’s vision for its resort must be very clearly defined and constantly reinforced. Ideally, there should be no “disconnects” between the vision and reality, as disconnects can cloud the vision and put in question its authenticity. This too should be an important part of the company’s intelligence program. It must be able to see “disconnects” (from the point-of-view of its customers) and address them quickly.

MARKETING CULTURE

I am of the view that doing what is expected in marketing is never good enough! Marketing is always evolving and improving (like an armaments race). The resort development world has become more challenging. If your company is to hope to achieve its objectives it must look at itself in the mirror and ask: “Do we have a winning strategy? Are we establishing the culture necessary to over-come our challenges and win against unfavorable odds? What more should we be doing? Are we leading or are we following in the path of others, and thus limiting our potential?”

Again, regardless of a company’s business, there is only one group that gets to vote…the customer. And the area of every company that is charged with getting this vote is Marketing. As such marketing transcends and overlaps all others. This is why it is important to establish a company culture where everyone understands that they are “in marketing”, whether they are architects, designers, lawyers, etc., and takes pride in their contribution toward winning the customer’s vote.

INVOLVE OTHER “PUBLICS”

In addition to its “Employees” and its “Customers”, companies have other publics that are absolutely necessary to fulfill a successful marketing strategy, and these publics must be won over as well – “The Public / Community”, “Business Community”, “Local & National Government”, “Investors”, “Suppliers”.

Winning them over is important because each plays a critical role in delivering superior experience to the customer. And winning each group requires the same steps that are required for any conversion: identification of the most important influencers in the group, engaging them in dialog, learning from them, applying those lessons to win over the group, then leveraging early converts to support the next circle, and so on.

SUPERIOR EXPERIENCE DELIVERY

Marketing is the business of selling products by satisfying and exceeding the customer’s desire for special experience. This means…

  1. 
Unsatisfactory experiences have to be eliminated, and turned into positive experiences.
  2. Experiences that just meet expectations may not cause any harm, but neither do they do any good, so they should be considered a lost opportunity to exceed expectations.
  3. Exceeding expectations should be where the measuring bar is set, and wildly exceeding expectations should be the goal, as this causes “good stories to be told at cocktail parties”. Effecting superior experience delivery requires a “Touch Point Management” program incorporating a staff incentive program. Without such tools management doesn’t find out about problems until damage has been done, and it has little ability to recognize, encourage and reward best practices. TPM programs are available through many providers. However, most are treated as Operations programs, and are not integrated into the overall marketing of the company. The most effective TPM program is one that is integral with the company’s overall intelligence platform.

PROCESS & TOOLS

As you can see from the previous pages, marketing has a lot of things to take into account, integrate and manage to fulfill its function. Most companies, to the degree that they may understand this, find it easier to just order up a study, a survey, or focus group or two and follow what others appear to do in their marketing. After all if so-and-so does it this way, and they are successful, why shouldn’t I expect to be by following what they do?

Well, copying something that appears to have worked does not ensure success, and it generally doesn’t produce exceptional results. Market conditions evolve and become more problematic. Locations differ, timing differs, markets differ, etc. Then too, and you’ve heard me say this before: The developer who made $20.0 million 3 4 years ago was ecstatic. What he may not have realized is that had he practiced more intelligent marketing he would have made $40.0 million. He didn’t make $20.0; he lost $20.0 million! However, in his ignorance he had no way of knowing that, so it didn’t matter. The market that you face now is likely not to be as forgiving. Conditions are much more difficult. Smart developers are not resting on past successes. They are re-tooling, and nowhere more so than in marketing. For a company not to be innovating in its marketing may mean the difference between some profits versus a big loss. Given marketing’s complexity and nuance to be intelligent and effective in its marketing a company must establish a clear marketingdriven process and incorporate the best tools TI can to manage this process.

If you wish to discuss any aspect of this article, contribute feedback, or have questions, please let email me at len@lensilverfine.com. Thank you.

(1) See “MAYBE A RUSSIAN MATHEMATICIAN AND AN ITALIAN ECONOMIST CAN TEACH US HOW TO BETTER DEFINE OUR MARKET©”, INMOBILARE ́S ISSUE 64.

The expert skier (Part I)

El esquiador experto

The Marketer is not unlike an expert skier as he looks down from the top of a new and challenging piste©

This is Part I of a two-Part article. Part II will appear in the next issue of INMOBILIARE MAGAZINE

LINE OF APPROACH

The marketer choosing the right approach may be likened to an expert skier at the top of a difficult piste. The experienced marketer quickly surveys the terrain, instinctively sees a line of attack and commits, knowing full well that there will be bumps along the way; but is confident of being able to adjust without losing balance, because he/she has done this many times before, has developed an instinctive feel for “a good line”, and is prepared to react and adjust to whatever may come. Following is what I believe you need to know in order to descend the marketing challenge faster, safer, at less cost, and with greater success.

PHILOSOPHY

First, “marketing” is all about a good idea, and the intelligent application of leverage. The “idea” must be meaningful (have value) to the customer and be something your product owns or can legitimately lay claim to. The leverage, as Archimedes is credited with pointing out, must be applied at the proper point to gain maximum force advantage.

CORE MARKET(1)

Selecting a line down the piste begins with the point of leverage, which to my mind is defining the core “make or break” market. By this I mean the market in which you must succeed to win, and in which without success you cannot win. Failure here is not an option.

Practically speaking there is usually general agreement where this point of leverage lies. For example, if you are marketing a “Driveto” resort the leverage point usually lies within the nearest major population area. If you have a “Fly-to” resort, the point of leverage usually lies within the area(s) served by the airports with the shortest non-stop flights.

I emphasize “lies”, because as in any grouping not all members are created equal. Such asymmetries present discrete leverage opportunities. The people that really matter lying within this broad definition are the “early-adopters”, “connectors” and “influencers”. These are the people that move markets to a product. The marketer should not expect to find these people through any general market study. They will have to be diligently identified and culled from the larger group through inquiry and experience; then, seduced with compelling argument and delivery of superior experience. This is a lot of work; however, the rewards for success are disproportionate (that’s leverage for you). The “good news” is that once this train is set in motion, others will follow more easily. By “others” I mean not just those within the original circle, but others, actually multiples of others, to whom the original circle are connected to and influenced by. The lessons gleaned from early trial pay multiple dividend as they move on to wider proximate and distant markets.

Oh, and let me give you the flip side of this point. If the marketer does not win over these select targets among the core market, the odds of winning over those that they resemble, are connected to and influenced by become much more forbidding, the process even more expensive and the time involved even greater.

“BIG IDEA”

Now, let’s move on to the other marketing essential, “a good idea” (of course I prefer “the big idea”). However one chooses to refer to it, the idea must be meaningful and proprietary (i.e. the marketer must be able to give it meaning in the eyes of the market and own it). Every market is bombarded by sales pitches from all manner of products, and many vacation and leisure providers. At best, a few seconds are granted to listen to an appeal. No second chance is granted unless in those few seconds a distinctive and meaningful impression is made. The marketer should not hope to be successful by merely imitating or copying others and/or offering marginally better experience. And, he or she should not hope to be successful by presenting a range of experiences appealing to the broad market, without distinguishing him or herself in some clear manner. Further, the concept/message must ring true, i.e. it must be evidenced and continually reinforced at every customer touch-point from the very beginning of contact.

WHAT FOLLOWS

For years I have tried to analyze the marketing process, and simplify an approach that works in all circumstances. I think I now have it. Let me summarize…

“In order to have a good plan, I have to have a good strategy… and before I have a good strategy, I have to have good intelligence…in order to have good intelligence, I have to talk with the right people…in order to talk with these people, I have to identify who they are and find a way to interest them in talking with me…in order to interest them, I have to provide something of value…and given all the trouble I’ve put myself through to find them and get them to talk with me, I don’t want to lose them, so I had better find a way to keep them engaged, so I can continue to learn from them, e.g. validate my strategy along the way…and besides its cheaper and easier than finding replacements…and, perhaps over time, if I really do my job I might actually convince them to become my customers…even better I might convert them into missionaries that tell their friends and associates about my product…and then I could repeat the process all over again with an even bigger group for even larger results.”

OK, now how to apply this…

Identify your “insiders”, the first people you can access who are representative of your core market.

  1. Engage them in dialog about your concept and offering. This should be done with a combination of quantitative and qualitative techniques asking fixed questions, and having open discussions (i.e. surveys and focus groups), however you need to see this as the first step in the on-going marketing process, not stand-alone research. NB: This step has to be accomplished subtly and skillfully, so as not to become burdensome to the “insider” or too expensive for your company to implement.
  2. Establish a knowledge base that is designed to support your program archiving and making available the empowering intelligence you must have, i.e. seeing the experience through the eyes of your customers.
  3. Continually incorporate and up-date this knowledge to improve your concept and offerings, in turn validating and refining.
  4. Expand from this inner core, being sure that you focus on the people that are the most important to your success “THE VITAL FEW”(1), encouraging their participation and rewarding performance, earning their loyalty, and continuing to offer people opportunities to involve their friends.
  5. Never lose sight of your vision or compromise its integrity.
  6. Make sure everyone in your company is a contributing member to the fulfillment of the vision, and that they all support and tell “The Story” enthusiastically.
  7. Involve your other “publics”, the community, the businesses in the community, the government, investors, etc., and secure their enthusiastic acceptance of the vision, and contribution to and telling “The Story”.
  8. Constantly seek to provide superior experience delivery to the point of generating “lots of good stories being told at cocktail parties”, word-of-mouth BUZZ, the most effective leverage in marketing.
  9. And, remember you need the intellectual capital to drive this program along with the software to manage it.

This is the view from 10,000 meters. In Part II of this article (appearing in next issue of INMOBILIARE) we will go down an order of magnitude further to define the picture more clearly and address the following…

  • Evolutionary Process Of Marketing
  • Importance Of “Tying Everything Together”
  • Sound Process
  • What Does This Mean
  • “TheBigIdea”
  • The Offering
  • Pricing
  • Branding
  • Messaging
  • Steps To Getting The Answers
  • Identify “Insiders” / “Inner Core”
  • Engage/Dialog
  • Established Knowledge Base
  • Continually Evaluate, Incorporate, Adapt,
  • Refine & Improve
  • Expand Insider Circle
  • Maintain Vision
  • Marketing Culture
  • InvolveOther“Publics”
  • Superior Experience Delivery
  • Process & Tools
  • If you wish to discuss any aspect of this article, contribute feedback, or have questions, please email me at len@lensilverfine.com. Thank you.

(1) See “MAYBE A RUSSIAN MATHEMATICIAN AND AN ITALIAN ECONOMIST CAN TEACH US HOW TO BETTER DEFINE OUR MARKET©”, Inmobilare ́s issue 64.

 

El esquiador experto parte I

El esquiador experto

El experto en marketing no difiere mucho de un esquiador que observa lo que sucede abajo, desde la cima de una pista.

Ésta es la Primera Parte del artículo. La segunda será publicada en la siguiente edición de INMOBILIARE MAGAZINE.

Línea de enfoque

El experto en marketing que elige el enfoque correcto puede ser comparado con un esquiador experto en la cima de una pista difícil. El experimentado en marketing examina inmediatamente el terreno, instintivamente ve una línea de ataque y se encarga de ella, a sabiendas de que se presentarán dificultades a lo largo del camino; pero al mismo tiempo, es capaz de hacer cambios sin perder el equilibrio, porque él o ella ha pasado por esto ya muchas veces, por lo que ha desarrollado un instinto que lo impulsa a seguir “la línea correcta” y está preparado para reaccionar y ajustar cualquier obstáculo que pudiera presentarse. Lo que mencionaré enseguida es lo que usted necesita saber para abordar el reto del marketing de manera más rápida, más segura, al menor costo, y con gran éxito.

Filosofía

Antes que nada, puedo decir que la creación del “marketing” ha sido una buena idea, dado que es una aplicación inteligente de apalancamiento. La “idea” debe ser significativa (tener valor) para el cliente y debe ser algo que su producto posea o que pueda legítimamente reclamar. El apalancamiento, por el cual Arquímedes es reconocido, debe ser aplicado al punto apropiado para adquirir una ventaja de gran magnitud.

EL Núcleo del Mercado(1)

Seleccionar una línea para descender la pista empieza con el punto de apalancamiento, lo cual, desde mi punto de vista, es definir el núcleo “elaborado o roto” del mercado. Con esto me refiero al mercado en el cual usted debe tener éxito para ganar, y en el cual, sin éxito no podrá hacerlo. Aquí, el fracaso no es una opción.
En otros términos, existe un acuerdo general en donde este punto de apalanca- miento puede no ser confiable, y entonces los resultados pueden mentir. Por ejemplo, si está trabajando con el marketing para un resort “Drive-to”, el punto de apalancamiento generalmente miente sobre las áreas más cercanas de mayor población. Y si usted tiene un resort “Fly-to” el punto de apalancamiento puede mentir en relación al área o a las áreas a las cuales sirve el aeropuerto que tiene los vuelos directos más cortos.

Enfaticemos “mentiras”, porque como en cualquier grupo, no todos los miembros son iguales. Tales asimetrías presentan oportunidades discretas de apalancamiento. La gente que realmente está interesada en dichas mentiras son los “que recientemente lo han adoptado”, los “conectores” y los “influyentes”, esos que mueven los mercados hacia un producto. El administrador de marketing no tendría que esperar a encontrar a estas personas a través de un estudio general de mercado. Ellos deben ser cuidadosamente identificados y seleccionados dentro del grupo más grande a través de un proceso de investigación y la aplicación de la experiencia, para después poder aplicar la compilación de argumentos y ofrecer una experiencia superior. Esto, por supuesto, implica mucho trabajo; sin embargo, los reconocimientos debido al éxito están desproporcionados (eso es apalancamiento para usted). Las “buenas nuevas” es que una vez que este tren es puesto en marcha, otros le seguirán más fácilmente. Por “otros” me refiero no sólo a aquellos que pertenecen al círculo original, sino a otros, de hecho, muchos otros, a aquellos a los que el círculo original está conectado y por los que está influenciado. Las lecciones aprendidas con una prueba a tiempo otorgan múltiples dividendos, mientras se muevan en mercados más próximos o distantes, pero más amplios. Ah, y permítanme mostrarles el otro lado de la moneda: si el experto en marketing no gana sobre estos objetivos selectos en el mercado principal, las pocas posibilidades de ganar sobre aquellos a los que se parecen, están conectadas a éste e influenciados por éste, y entonces se vuelven mucho más severos, el proceso es incluso más caro y el tiempo implicado, aun más grande.

“Gran idea”

Ahora bien, vamos hacia el otro marketing esencial, “una buena idea” (Por supuesto, yo prefiero “la gran idea”). Como sea que uno elija nombrarla, la idea debe ser significativa, y de patente registrada (por ejemplo, el encargado debe ser capaz de darle significado a los ojos del mercado y poseerlo). Cada mercado es bombardeado por lanzamientos de ventas de todo tipo de productos, y existen también muchos proveedores de vacaciones y entretenimiento. En el mejor de los casos, unos cuantos segundos son dados para escuchar un llamado. No existe una segunda oportunidad, en esos pocos segundos una distintiva y significativa impresión se ha realizado. El experto no debe esperar a ser exitoso solamente por imitar o copiar a otros y/u ofrecer marginalmente la mejor experiencia. Tampoco debería no esperar a ser exitoso al presentar un rango de experiencias para atraer al amplio mercado, sin distinguirse de alguna forma clara. Además, el concepto/mensaje debe sonar real, por ejemplo, debe ser evidenciado y continuamente reforzado en el punto de contacto para cada cliente desde el principio de la relación.

Lo que sigue

Por años he tratado de analizar el proceso mercadológico, y simplificar un enfoque que funcione en cualquier circunstancia, y creo que ahora lo tengo. Permítanme resumirlo…

“Para tener un buen plan, debemos tener una buena estrategia… Y antes de tener una buena estrategia, debemos tener una gran inteligencia… Para tener una gran inteligencia, tenemos que hablar con la gente correcta… Para hablar con esa gente, tenemos que identificar quiénes son y encontrar la forma de interesarles, y lograr que hablen con nosotros… Para interesarles, tenemos que ofrecer algo de valor… Y dado todo el problema en el que nos hemos metido para encontrarlos y lograr que hablen con nosotros, no podemos perderlos; así que más vale encontrar la forma de tenerlos cautivos, y así seguir aprendiendo de ellos, por ejemplo validando nuestra estrategia durante el camino… Y tal vez, con el tiempo, si realmente hacemos bien nuestro trabajo, logremos convencerlos de ser nuestros clientes… O mejor aún, podemos convertirlos en misioneros para que les hablen a sus amigos y asociados sobre nuestro producto… Y entonces podríamos repetir el proceso todo completo con un nuevo grupo, pero esta vez más grande, para obtener resultados aún más grandes.”

Pues bien, ahora veamos cómo aplicar este enfoque:

  1. Identifique a sus “insiders”, las primeras personas a quienes puede acceder, y que son representativas de su mercado principal.
  2. Atráigalos con un diálogo acerca de su concepto y ofrecimiento. Algo que debe- ría ser hecho con base en una combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas, teniendo preguntas ya establecidas, e igualmente discusiones abiertas (por ejemplo, encuestas y grupos estudiados). Tome en cuenta que usted necesita ver esto como el primer paso en el proceso del curso de la mercadotecnia, no una investigación por sí sola. Nótese: Este paso tiene que ser sutil y habilidosamente completo, para que no se vuelva agobiante para el “insider” o demasiado caro implementarlo en su compañía.
  3. Establezca un conocimiento base diseñado para dar soporte al archivo de su programa y poner a disposición de los demás la inteligencia poderosa que usted debe tener, por ejemplo, ver la experiencia a través de los ojos de sus clientes.
  4. Incorpore y actualice continuamente este conocimiento para mejorar su concepto y ofrecimientos, y en su momento validarlos y refinarlos.
  5. Expándase desde este núcleo interior, asegurando el enfoque en la gente más importante para su éxito “THE VITAL FEW”(1), motivando de esta forma su participación y premiando su desempeño, ganando su lealtad, y de igual forma, continúe ofreciendo a la gente oportunidades para involucrar a sus amigos.
  6. Nunca pierda de vista su visión ni comprometa la integridad de ésta.
  7. Asegúrese que todos en su compañía se conviertan en miembros que contribuyan para llevar a cabo la visión, y que todos ellos fundamenten y cuenten “La historia” entusiastamente.
  8. Involucre a sus otros “públicos”, a la comunidad, a los negocios en la comunidad, al gobierno, a inversionistas, etc., y asegure la entusiasta aceptación de estos con respecto a la visión, y su contribución a ésta al narrar “La historia”.
  9. Busque proveer constantemente la entrega de experiencia superior hasta el punto de generar “muchas buenas historias que sean contadas en las fiestas de coctel”, el apalancamiento más efectivo: el boca a boca.
  10. Y recuerde, usted necesita capital intelectual para manejar este programa junto con el software para volverse experto en él.

Esta es la vista que se tiene a 10,000 metros. En la parte II de este artículo (la cual será publicada en la siguiente edición de Inmobiliare), hablaremos de los siguientes temas en aras de apreciar más claramente la fotografía completa:

  • Proceso evolutivo del marketing
  • La importancia de atar todo junto
  • Proceso de sondeo. Qué significa
  • “La gran idea”
  • Oferta
  • Precio
  • Marca
  • Mensaje
  • Pasos para obtener las respuestas.
  • Identificar “insiders”/ “núcleo”
  • Compromiso/diálogo
  • Base de conocimiento establecida
  • Evaluar, incorporar, adaptar, refinar y mejorar continuamente
  • Expandir el círculo interior
  • Visión sostenida
  • Cultura de marketing
  • Involucrar a otros “públicos”
  • Ofrecer experiencia superior
  • Procesos y herramientas

Si usted desea discutir algún aspecto de este artículo, agradeceré su retroalimentación, o si tiene alguna pregunta, por favor, envíeme un correo electrónico a: len@silverfine.com

(1) Véase “TAL VEZ UN MATEMÁTICO RUSO Y UN ECO- NOMISTA ITALIANO PUEDAN ENSEÑARNOS CÓMO DEFINIR MEJOR NUESTRO MERCADO©”, en la edición 64 de Inmobiliare.

 

What would Alejandro, the nobody, do? An instructional Marketing story

Our industry faces an extraordinary challenge. Worldwide the purchase of residencial real estate, particularly second homes and leisure residences, has drop off a cliff. The market will come back, but no one knows how soon and how well. It could take a generation to fully clear caution from the buyer’s psyche. It did for the Great Depression of the 30’s.

So, what should today’s marketer do?

Plan for the worst, that usually offers the most protection; and press down on the accelerator if the events prove more positive.

Where to start? One should always start with the foundation. If that is not solid, nothing that follows can be counted upon. And, frankly our industry has never paid adequate attention to the foundation, because it hasn’t had to. The incoming tide of the last 30 years has floated all boats.

The marketing process begins with a good definition. Here is how I define marketing…

The more you can satisfy the customers’ Desire for special experience the more likely they will be to buy your product. The more you can provide superior experience the higher the premium they will be willing to pay, and the more likely they will be to recommend you to others.

Now for marketing’s essential steps, I use the word “steps”, as opposed to “components”, because there is an order that should be understood. And, the best way for me to illustrate the essential steps is to tell you a story, which I shall refer to as “What Would Alejandro The Nobody Do?” I will italicize the steps and important considerations for easy reference.

Our Alejandro faced a challenge at least the equal of what developers face in today’s marketplace.

He was confronted with an almost impossible task, in his case of overcoming a competitor who was far and away #1 in the marketplace; a competitor who possessed unlimited resources; and had withstood all challengers in the past. At the time, Alejandro’s brand was a relative nobody, while his opponent’s was the biggest somebody of the day.

Alejandro possessed certain assets going in that were critical to empowering his thinking. And importantly, he had a keen sense of what mattered most and how to leverage resources.

He also was well grounded in approaching problems. He thought strategically and wasn’t afraid to innovate. Alejandro’s assets without which his power never could be leveraged to meet the challenge were that he had invested in infrastructure in the form of an intelligence apparatus, and had a highly developed process within his corporate structure. These were the Tools for success. Properly deployed they would give Alejandro an edge. His intelligence apparatus informed him how this particular target would behave (in marketing terms, he knew in detail who the customer was, what the customer liked, didn’t like or might like). And, he knew what he could count on from his internal resources. Further,

Alejandro had a clearly defined objective, with the consequences of winning or losing plainly spelled out. It was left to him to design a winning strategy. He could have followed conventional wisdom, “this is the way we have always done it” or “…what everyone else does”. However, Alejandro was no fool. Conventional wisdom might pass for conventional problems, but certainly not in this case. Alejandro had to “think out of the box!” He began by identifying the tipping point that would irreversibly turn the situation in his favor. With this point as his focus his sole focus, he set about thinking how he could achieve his objective through creative strategy, and tactics.

By now you may guess that I am referring to Alejandro, King of Macedonia, who faced Darius the Great, Emperor of Persia, the most powerful ruler with biggest army the world had ever seen, at Issus (333 B.C.). Alejandro, with the same brilliance and innovation with which he had so recently solved the conundrum of “untying the Gordian Knot” (he had simply slashed it open with the blade of his sword) employed his Phalanx as bait for the main Persian force. With their oversized shields to form a protective turtle shell, and their extra long lances sticking out like the quills of a porcupine the enemy would have a tough time breaking the defense. The Phalanx would give Alejandro a couple of hours to operate. Being cautious as well as brilliant, Alejandro practicad good risk mitigation. He positioned the Phalanx with their backs to the river to ensure his men would fight that much harder.

Having bought the time he needed, Alejandro feinted far left with his cavalry letting them spread out and kick up dust the better to confuse the enemy. When the much larger Persian cavalry had sufficiently committed and scattered themselves, Alejandro wheeled his horsemen around to form a tight wedge and drove them straight through the unexpecting Persians for the spot where Darius’ imperial banner flew.

Darius recognizing the threat fled. His army seeing that their emperor no longer “had skin in the game” quickly followed. The known World turned upside down in a few hours. Thus, Alejandro The Nobody became Alejandro Magno by dint of excellent infrastructure (let’s think of this as “good marketing genes”) that led to empowering intelligence, which enabled brilliant “out-of-the-box” strategy and tactics. (NB: We do not have to add in this case the need in planning for “Full Accountability”, as Darius’ turned tail sufficed. However, Accountability should be a part of every marketing plan.) I find Alejandro’s example instructive when faced with a particular difficult marketing problem. What would Alejandro The Nobody do? inspires me to meet the challenge.

This is probably not what you had expected in a marketing article. If so that will make me happy, as my intent is to get you to think differently about marketing, to approach marketing with a sound strategic process; and, to appreciate that marketing can offer no “quick fixes” or “free lunches”. (If that’s what you want you should talk to a magician not a marketer).

I would appreciate whatever comments and suggestions you may have.
Please email me at len@lensilverfine.com. Thank you.

Seguir leyendo What would Alejandro, the nobody, do? An instructional Marketing story

¿Qué haría Alejandro, el Don Nadie? Una historia sobre Marketing Instruccional

¿Qué haría Alejandro, el Don Nadie? Una historia sobre Marketing InstruccionalNuestra industria enfrenta un reto extraordinario. A nivel mundial, la adquisición de inmuebles de tipo residencial, especialmente de una segunda casa y de casas de descanso, ha disminuido en gran medida. La recuperación del mercado vendrá, pero nadie sabe cuándo ni cómo. Podría llevarnos toda una vida explicar a detalle la precaución que el comprador actual ha venido tomando. Basta con decir que el mismo hecho ocurrió en la Gran Depresión de los años treinta.

Ahora bien, ¿qué harían los agentes de venta de la actualidad? Prepararse para lo peor, algo que generalmente ofrece la mayor protección; y pisar a fondo el acelerador si los resultados son positivos.

¿Por dónde empezar? Uno debería empezar siempre con un buen fundamento. Si éste no es sólido, nada que le siga puede ser tomado en cuenta. Y, francamente, nuestra industria nunca ha puesto una atención especial a los fundamentos, porque no ha tenido la necesidad de hacerlo, ya que la marea de ingresos de los últimos 30 años ha sacado a flote todos los barcos.

El proceso de marketing empieza con una buena definición. He aquí cómo defino marketing…

Entre más podamos satisfacer los deseos de nuestros clientes, ofreciendo una experiencia especial, más deseos tendrán ellos de comprar nuestro producto.

Entre más podamos proveer una experiencia de la más alta calidad, ellos estarán dispuestos a pagar, y más dispuestos estarán a recomendarnos con otros.

Enseguida menciono los pasos esenciales del marketing, y uso la palabra “pasos” como opuesto a “componentes”, porque hay un orden que debe ser entendido. Y la mejor forma que encuentro para ilustrar los pasos es contándoles una historia, a la cual me referiré como “¿Qué haría Alejandro, el Don Nadie?”. Escribiré en itálica los pasos y las consideraciones importantes para fácil referencia.

Nuestro Alejandro enfrentó más o menos lo mismo que los desarrolladores enfrentan en el mercado actual. Estuvo confrontado con una misión casi imposible; en su caso, vencer a un competidor que era por mucho el número 1 en el mercado; un competidor que poseía recursos ilimitados; y había vencido a todos sus retadores en el pasado. En ese momento, Alejandro era relativamente un “Don nadie”, mientras que su oponente era el más grande “Alguien” de la época.

Alejandro tenía trabajando ciertos activos que fueron críticos para ampliar sus ideas. E igualmente importante resultó que tenía un agudo sentido para identificar los aspectos más importantes y cómo apalancar los recursos. Asimismo, estaba muy bien educado en cuanto a cómo acercarse a los problemas. Pensó estratégicamente y no temía innovar. Los activos de Alejandro, sin los cuales su poder nunca habría sido apalancado para enfrentar el reto, era todo lo que él había invertido en infraestructura diseñando aparatos de inteligencia, y creó un proceso altamente desarrollado dentro de su estructura corporativa. Esas fueron las claves del éxito. Correctamente desplegados le darían a Alejandro un margen. Sus aparatos de inteligencia le informaron cómo podía comportarse el objetivo (en términos de marketing, ya sabía a detalle quién era el cliente, qué necesitaba, qué no necesitaba o que podría necesitar). Y Alejandro conocía todo con lo que contaba en sus fuerzas internas. Para ser más claros, Alejandro tenía un objetivo claramente definido, con las consecuencias de ganar o perder muy bien entendidas. Esto le permitía diseñar una estrategia para ganar. Alejandro pudo haber seguido el pensamiento convencional, “es la forma en la que siempre lo hemos hecho” o “… lo que todos hacen”. Sin embargo, no era tonto. El pensamiento convencional podría traer problemas convencionales, pero éste no era el caso. Alejandro tenía que utilizar un “think out of the box”, es decir, un enfoque innovador.

Empezó por identificar el punto de la balanza que pondría irreversiblemente la situación a su favor. Con este punto, al igual que su objetivo -su único objetivo- se dedicó a pensar cómo podía alcanzarlo a través de una estrategia y tácticas creativas. Por el momento, tal vez ya haya usted adivinado que estoy hablando de Alejandro, Rey de Macedonia, quien enfrentó a Darío el Grande, Emperador de Persia, el gobernante más poderoso, con el ejército más grande que el mundo haya visto jamás, en la batalla de Issus (333 A. C.). Alejandro, con la misma brillantez e innovación con las que había resuelto recientemente el acertijo de “deshacer el nudo de Gordión” (simplemente lo abrió con la hoja de su espada) empleó su Falange como carnada para la fuerza Persa. Con sus enormes escudos formó un caparazón de tortuga como protección, con sus extra-largas lanzas resaltando, sobresaliendo como las espinas de un puercoespín, por lo que el enemigo necesitaría mucho tiempo para romper la defensa. La Falange daría a Alejandro un par de horas para operar. Siendo precavido y brillante a la vez, Alejandro aplicaba una muy buena estrategia de reducción de riesgo. Entonces, posicionó la Falange de espaldas al río para garantizar que sus hombres pelearan con mucha más fuerza.

Cuando se cumplió el tiempo que necesitaba, Alejandro simuló que se había marchado lejos con su caballería desplegándose y levantando polvo para confundir al enemigo. Cuando la más grande caballería Persa se había acercado y esparcido lo suficiente, Alejandro indicó a sus hombres dar media vuelta para formar una cuña cerrada y los condujo hacia los sorprendidos persas, por el lugar en donde la bandera imperial de Darío se mecía. Darío, cuando vio la amenaza, huyó. Sus hombres, al ver que su emperador no seguía “poniendo la carne en el asador”, lo imitaron. Ese prestigioso mundo se revolucionó en unas cuantas horas.

De este modo, Alejandro “El Don Nadie” se convirtió en Alejandro Magno, gracias a una excelente infraestructura (considerémoslo como “genes de buen marketing”), lo que lo llevó a fortalecer su inteligencia, utilizando un enfoque innovador de estrategia y tácticas. (Nótese: No tenemos que añadir en este caso la necesidad de planeación para una “Total Responsabilidad”; como Darío huyó, fue suficiente. Sin embargo, la Responsabilidad debería ser una parte de todo plan de marketing.)

Yo considero el ejemplo de Alejandro instructivo, al enfrentarse a un problema de marketing particularmente difícil. ¿Qué haría Alejandro, El Don Nadie? me inspira para ir en busca del reto, para enfrentar el reto.

Tal vez esto no sea lo que usted esperaba de un artículo sobre marketing; pero, si resulta que sí, me halaga sobremanera, ya que mi intento es hacerle pensar de forma diferente acerca del marketing, para acercarse a esta disciplina con un contundente proceso estratégico; y además, para apreciar que el marketing puede no ofrecer “soluciones inmediatas” o “gratuitas” (Si eso es lo que usted desea, sería mejor que consultara a un mago, no a un experto). Le agradezco cualquier comentario o sugerencia que pueda tener. Porfavor, contácteme en mi correo len@lensilverfine.com. Gracias.

* Len Silverfine

Presidente de The Big Idea Co.

Len Silverfine cuenta con una experiencia académica y profesional de más de 40 años. Su compañía, The Big Idea Co.™, trabaja junto con desarrolladores en América, Europa, Asia y Australia para dirigir y supervisar tanto el área de mercadotecnia como la de ventas en esas corporaciones.

Len es un ávido defensor de “CORE-CENTRIC MARKETING©” para incrementar la efectividad y eficiencia, asimismo, ha desarrollado el programa INTELLIGENCE SUITE©, que ofrece soporte a los procesos de marketing y provee un desempeño responsable.

Los inicios de Len se dieron en Procter & Gamble, General Foods y Revlon. Tiempo después, Len impartió un aclamado curso de Marketing para las universidades de McGill en Montreal y la Universidad de Vermont. En 1978, formó THE BIG IDEA Co.™ la cual ha creado multi-galardonadas campañas de comunicación, así como eventos para las reconocidas marcas Revlon, Swissotels, Wilson Sporting Goods, Princess Hotels, CBGS TV y otros clientes de renombre. (Consulte la página de internet www.lensilverfine.com ).