Los desarrollos de usos mixtos se caracterizan por la compactación de espacios, con la finalidad de integrar núcleos urbanos diversificando el uso de suelo, con el máximo aprovechamiento de los metros cuadrados construibles y la mayor conversión en área vendible o rentable. En una investigación realizada por Consulta Management Consulting, en 40 desarrollos de usos mixtos destinados al mercado de nivel socioeconómico A/B, situados en las ciudades de Monterrey, Guadalajara, Querétaro y México, se pudieron identificar un conjunto de retos arquitectónicos – financieros, que este tipo de desarrollo genera, agrupables de la siguiente manera:

1. El uso fundamental tiende a ser demeritado por el uso dominante.
2. La configuración de los usos (vivienda, comercio, oficinas, hotel), llegan a tener dinámicas opuestas.
3. La necesidad de que diversos usos/negocios compartan inversiones, dificulta los criterios de evaluación de rendimiento para los inversionistas.
4. La integración de un complejo de diversos usos pudiera incrementar el riesgo del portafolio.
5. La diversa expectativa de tiempo en la generación de recursos en cada uno de los usos del desarrollo tiende a afectar la liquidez.

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RETO NÚMERO UNO: El uso fundamental contra el uso dominante.

Un desarrollo de este tipo tiende a ser planeado bajo un modelo de negocios fundamental con negocios -usos- complementarios, que se van consolidando de manera simultánea o subsecuente. Esto nos lleva a dos términos diferenciales: “el uso fundamental” y “uso dominante”.

El uso fundamental es el más viable y rentable del proyecto. El uso dominante, en cambio, es el que ocupa la mayor parte del espacio. El uso dominante tiene que ser financieramente sólido y ese es el factor clave del reto financiero

Entran en controversia lo que la regulación permite construir, lo que el mercado demanda, lo que el equipo de arquitectos y diseñadores considera apropiado para el proyecto con la mezcla de productos y/o mercados de rentabilidad óptima.

Una planeación óptima concentrará el portafolio del proyecto en:

A) Los productos que generen la mayor rentabilidad por metro cuadrado vendible -Por ejemplo, departamentos de precio alto-.
B) Los productos que tienen el menor requerimiento de uso de metros cuadrados de construcción no vendibles -Por ejemplo, oficinas-.
C) Los productos con menor exposición al riesgo -Por ejemplo, departamentos de precio bajo y oficinas de renta fija-.
D) Los productos que en términos absolutos generan una mayor tasa interna de retorno. -Por ejemplo, unidades comerciales de renta variable-.

RETO NÚMERO DOS: Usos/Productos con dinámicas opuestas

Según la investigación de Consulta Management Consulting, los productos de un desarrollo de usos mixtos contienen un conjunto de características que tienden a generar dinámicas opuestas, como lo son:

a) De corto plazo contra largo plazo. Esta combinación de activos de corto plazo -productos de venta- contra activos de largo plazo -productos de renta- genera una percepción de contingencia para los inversionistas porque reduce su habilidad para escoger el momento en el cual puedan vender el activo y esto puede ser significativo e influir en forma adversa en la expectativa de rendimiento.

b) De flujos estables contra flujos inestables -oficinas contra hotel-. La probabilidad de que los ingresos pronosticados no se cumplan es directamente proporcional a la volatilidad de los ingresos en el mercado, los ingresos de renta fija son menos volátiles que los esperados de la absorción de los departamentos de precio alto y todavía menos que los derivados de la ocupación hotelera. La volatilidad es un factor que influye en el riesgo y determina la tasa de rendimiento esperado sobre la inversión.

c) Renta fija contra renta variable. La tendencia del mercado comercial es que las tiendas buscan que los desarrolladores de los espacios comerciales se conviertan en socios de las marcas, participando con ellas en los esfuerzos de posicionamiento, lo cual agrega un componente de renta variable que hace más rentable el negocio, pero lo vuelve más complejo.

d) Mix de unidades con diferentes mercados y velocidades de absorción. Estamos entrando en una era en la que ya no hay solamente una mezcla de mercado relativa a niveles socioeconómicos, sino de retos generacionales -baby boomers contra millennials- que puede determinar el éxito o fracaso de un desarrollo completo, esto agrega un componente de capacidad de mercadotécnica y
comercialización que antes no era requerido para los desarrolladores inmobiliarios y es un componente de contingencia financiera que debe ser tomado en cuenta.

e) Mix de diferentes condiciones de financiamiento para apalancar los diversos componentes del desarrollo. Un desarrollo de usos mixtos contiene unidades en venta con probabilidades de apalancamiento con hasta el 65% de precio de venta, unidades en renta con hasta el 50% de la inversión en financiamiento bancario y unidades hoteleras con hasta el 40%. Esto hace complejos los requerimientos de capital y liquidez del proyecto. Para reducir este reto se propone un análisis de sensibilidad que tome en cuenta los cambios que se pueden derivar de esta dinámica:

RETO NÚMERO TRES: Criterios para calcular o definir el rendimiento sobre la inversión

Los inversionistas esperan un solo lenguaje para hablar del rendimiento que obtendrán del proyecto en un negocio en el que existen diferentes formas de expresar, tanto el riesgo, como los retornos sobre la inversión; para las unidades en venta, típicamente se habla de la tasa interna de retorno y para las unidades en renta se habla de tasas anuales de capitalización y de márgenes NOI.

Para generar una sola tasa interna de retorno se habrá de integrar a la TIR resultante de las unidades en venta, la correspondiente a las unidades en renta bajo una metodología de venta del portafolio una vez estabilizado. La Tasa Interna de Retorno -TIR- de las unidades en renta se calcula de la siguiente manera: a) se integra el valor total de la inversión, en la fecha de arranque de operaciones, año 0 como inversión total –flujo negativo-; b) Se genera un horizonte de proyección -en promedio 5 años- para calcular el ingreso neto operativo del proyecto -NOI– ; c) en el último año, se calcula la venta del flujo a CAP RATE de salida ; d) se descuentan dichos flujos futuros a una tasa de descuento que los vuelva cero, dando como resultado la tasa interna de retorno.

RETO NÚMERO CUATRO: El riesgo del portafolio.

Se entiende por riesgo del portafolio de un proyecto de usos mixtos como la probabilidad de que el portafolio sufra un perjuicio de carácter económico ocasionado por la incertidumbre en el comportamiento de variables económicas a futuro; el valor del riesgo es un estimado de la máxima pérdida esperada que puede sufrir un portafolio durante un periodo de tiempo específico y con un nivel de confianza o probabilidad definido.

El concepto de desarrollos mixtos se alinea con análisis documentales que sugieren que el incremento en el número de productos en un portafolio produce reducciones en el riesgo. Es decir, la diversificación reduce el riesgo; en consecuencia, la clave está en el nivel de concentración que en dicha diversificación se tiene sobre los activos de mayor volatilidad en los retornos -exposición al riesgo-.

Un elemento fundamental de cultura financiera a los inversionistas es que en lugar de hablar del rendimiento sobre la inversión en un desarrollo de usos mixtos, se debiera hablar de rendimiento ajustado al riesgo del negocio, de manera que la expectativa de rentabilidad debe ser una comparación contra una tasa libre de riesgo -por ejemplo, la tasa TIIE-, ajustado al nivel de riesgo que el portafolio ofrece considerando todos los componentes del mismo, algunos de largo plazo, algunos de corto plazo, algunos más volátiles y algunos más estables; unos con mayor y menor requerimiento de liquidez y unos con mayor y menor apalancamiento. Cuyo mix da un valor ponderado de riesgo que puede definir el riesgo de negocio del portafolio.

RETO NÚMERO CINCO: Rentabilidad contra liquidez.

Quizás el último y más fundamental reto de un portafolio de un desarrollo de usos mixtos es el asunto de la liquidez. Al combinar activos generadores de flujo de efectivo -unidades en venta- con otros demandantes de recursos líquidos -unidades para ser rentadas- y con perspectivas de tiempos distintos, la administración de los recursos se vuelve muy compleja. La falta de liquidez y no la falta de rentabilidad es lo que precipita las quiebras.

En consecuencia, mantener la liquidez en un desarrollo de usos mixtos es un elemento fundamental, se debe planear y administrar; pero no se debe perseguir a cualquier costo. Hay un punto de equilibrio entre retener una porción de los recursos como capital de trabajo para garantizar la continuidad operativa y el cumplimiento de compromisos puntuales y el costo financiero de estos recursos contra reducir parcialmente tal disponibilidad de efectivo con una ligera exposición al riesgo.

El asunto clave está en la revisión exhaustiva del programa de construcción con el programa de generación de flujo de efectivo-aportaciones de capital, financiamiento, preventas- porque normalmente la ruta crítica de construcción y de suministro de insumos estratégicos, puede ser optimizada sin dañar los hitos de entrega de los programas constructivos, optimizar los requerimientos de efectivo y reducir la cantidad de dinero invertido en activos menos productivos o de utilización menos inmediata. El asunto de la liquidez es tareade todos, no solo del financiero de la compañía.

Por: Alberto Limón Figueroa Socio fundador Consulta Management Consulting

Este artículo fue de la edición 108 de http://inmobiliare.com/inmobiliare-108/