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Success towards economical development

FONATUR has created Integrally Planned Centers in different destinations around the country. The most relevant one is Cancun, which only seemed to be a humble fishermen’s village; nevertheless, since 1974 the endless natural beauty of the place was discovered. Throughout the years, FONATUR continued creating 4 more CIP’s: Los Cabos, Loreto, Ixtapa, and Huatulco. FONATUR has very specific plans for the future and it is currently launching the new Integrally Planned Sustainable Center (CIPS) Sinaloa.

Thanks to the historical heritage in Mexico, wide climate variety and unbeatable natural resources, FONATUR has created Integrally Planned Centers in different destinations in the country. The most important one is Cancun that only looked like a humble fishermen’s village on an uninhabited locality, without any communications by land, and lack of services of any kind, but since 1974, FONATUR, discovered the endless natural beauty of the place and its closeness to some of the most important Mayan archeological sites in the country, which turned it into a unique touristic destination.

Throughout the years, FONATUR kept no creating 4 more CIP’s (Integrally Planned Centers, according to its initials in Spanish): Los Cabos, Loreto, Ixtapa, and Huatulco, with the objective to promote the country’s advantages and profit from the world-wide touristic demand, in the interest of economical and social development, therefore obtaining many accomplishments, such as creating jobs, bringing currency into the region, and improving the quality of life of its inhabitants; that is the reason why FONATUR is the most important institution for investments in touristic infrastructure.

FONATUR has very specific plans for the future; it is currently launching the new Integrally Planned Sustainable Center (CIPS) Sinaloa, located in Escuinapa municipality, which is a project that was born based on new strategies. Example of it is the planning process that gives priority to a thorough knowledge of the site’s physical features and those of its surroundings, which was made possible by means of different analysis. One of them is LIDAR (Laser Imaging Detection and Ranging). The aforesaid enabled the existence of a project with an integral design environmentally friendly that allows an interdisciplinary work among different professionals who will participate in the CIPS development through time, and that will promote the continuity, structure, cohesion, and balance this project was conceived with.

Exito en el beneficio del desarrollo económico

Los Cabos
Los Cabos

FONATUR ha generado los Centros Integralmente Planeados en diferentes destinos del país. El más relevante
es Cancún, el cual sólo se veía como una humilde aldea de pescadores; no obstante, desde 1974 descubrió en él belleza natural ilimitada. A través de los años, FONATUR continuó con la creación de 4 CIPs más: Los Cabos, Loreto, Ixtapa y Huatulco. Para el futuro, FONATUR tiene planes muy precisos, actualmente está lanzando el nuevo Centro Integralmente Planeado Sustentable (CIPS) Sinaloa.

Gracias a la riqueza histórica con la que cuenta México, su extensa variedad climática y sus inigualables recursos naturales, FONATUR ha generado los Centros Integralmente Planeados en diferentes destinos del país. El más relevante es Cancún, el cual sólo se veía como una humilde aldea de pescadores, en un paraje deshabitado que carecía por completo de comunicación terrestre y aérea, y el cual no contaba con los mínimos servicios públicos; pero FONATUR, desde 1974, descubrió en él una belleza natural ilimitada y su cercanía a las zonas arqueológicas mayas más importantes del país, lo cual lo convertían en un destino turístico único.

A través de los años, FONATUR continuó con la creación de 4 CIPs (Centro Integralmente Planeado): Los Cabos, Loreto, Ixtapa y Huatulco, con la iniciativa de promover las ventajas del país y aprovechar la demanda turística a nivel mundial en beneficio del desarrollo económico y social, alcanzando múltiples logros como son la creación de empleos, atracción de divisas y mejora en la calidad de vida de los habitantes; por ello, FONATUR es la institución más importante en inversión en infraestructura turística.

Los Cabos
Los Cabos

Para el futuro, FONATUR tiene planes muy precisos, actualmente está lanzando el nuevo Centro Integralmente Planeado Sustentable (CIPS) Sinaloa, ubicado en el municipio de Escuinapa, un proyecto que se gestó con base en una nueva dinámica. Ejemplo de ello es el proceso de planeación que tiene como prioridad el conocimiento a fondo de las características físicas del sitio y su entorno, lo cual se logró con base en diferentes estudios, siendo uno de ellos el LIDAR (Laser Imaging Detection and Ranging). Lo anterior no sólo permite contar con un proyecto de diseño integral amable con el medioambiente, sino también un trabajo interdisciplinario entre diferentes especialistas que participarán en el desarrollo del CIPS a través del tiempo, los cuales fomentarán la continuidad, la estructura, la cohesión y el equilibrio con los que se diseñó este proyecto.

El Esquiador Experto parte II

 

EL EXPERTO EN MARKETING NO DIFIERE MUCHO DE UN ESQUIADOR QUE OBSERVA LO QUE SUCEDE ABAJO, DESDE LA CIMA DE UNA PISTA©

(Ésta es la segunda parte del artículo. La primera fue publicada en la edición 65 de Inmobiliare Magazine, la cual puede ser consultada en http://inmobiliare.com/el-esquiador-experto-parte-i/)

SÓLO HAY UN GRUPO QUE TIENE EL VOTO…EL CLIENTE. Y EL ÁREA DE CADA COMPAÑÍA QUE ESTÁ ENCARGADA DE CONSEGUIR ESE VOTO ES MARKETING. TODOS EN LA COMPAÑÍA DEBEN ENTENDER QUE HACEN MERCADOTECNIA, Y POR TANTO, ENORGULLECERSE DE SU CONTRIBUCIÓN PARA GANAR EL VOTO DEL CONSUMIDOR.

NOTA DEL EDITOR

Tal como nos lo señaló Len Silverfine en la Parte I de este artículo, el experto en marketing que elige el enfoque correcto puede ser comparado con un esquiador experto en la cima de una pista difícil. El experimentado en marketing examina inmediatamente el terreno, instintivamente ve una línea de ataque y luego se encarga de ella, a sabiendas de que se presentarán dificultades a lo largo del camino; pero al mismo tiempo, es capaz de hacer cambios sin perder el equilibrio, porque él o ella ha pasado por esto ya muchas veces, por lo que ha desarrollado un instinto que lo impulsa a seguir “la línea correcta” y está preparado para reaccionar y ajustar cualquier obstáculo que pudiera presentarse.

Para abordar el reto, Len Silverfine nos muestra la línea de ataque que él considera necesitamos para “descender” de manera más rápida, más segura, al menor costo, y con gran éxito. En la primera parte, Silverfine nos presentó la vista que se tiene a 10,000 metros de altura, hablando de la Filosofía del Marketing y la importancia del apalancamiento; el Núcleo del Mercado, y el concepto “vital few”, como clave del éxito; la Gran Idea, que debe ser significativa y de patente registrada, para atraer a los clientes; y por último, el Proceso Mercadológico que minimiza riesgos y ofrece las mejores oportunidades de éxito.

Ahora, Len Silverfine nos lleva a una altura de 1,000 metros, para definir la fotografía más claramente.

CUESTIONES CRÍTICAS

ASPECTOS GENERALES

Para responder a estas preguntas críticas la frase operativa es: “ver la experiencia a través de los ojos de sus clientes.”

PROCESO DE EVOLUCIÓN

Hacer esto no es un suceso para “lograrlo solo”, ni para hacerlo una sola vez. Ver la experiencia a través de los ojos de sus clientes requiere un diálogo evolutivo con clientes individuales y prospectos en un periodo elegido por ellos. Esto requiere una “curva de aprendizaje” de años, no del todo conveniente para el experto en marketing, quien debe ser capaz de archivar y acceder a esta inteligencia de modo que pueda “informar” y “permitir” decisiones estratégicas tal como sean requeridas.

INTERRELACIONES

Asimismo, mientras por conveniencia hemos identificado individualmente estas “Cuestiones críticas”, en realidad se encuentran entrelazadas. El interés del consumidor por la “oferta” es ampliamente determinada por cómo ve la justicia del “Precio”, el cual es materialmente el efecto del poder de la “Gran Idea”, mejorado por la “Marca” y significativo a través del “Mensaje”. Modifique cualquier componente y esto afectará a los demás.

“SOUND PROCESS”

Las consideraciones prácticas son las que ponen los límites al momento de evaluar. La presión del tiempo y las limitaciones en el presupuesto son los factores más importantes. Dadas estas realidades, es necesario mantener un enfoque disciplinado. Comprometerse por conveniencia en un factor crucial (por ejemplo “La Gran Idea o Big Idea”) y quedarse corto, podría dar destino al proyecto en su totalidad; mientras que, comprometerse con un aspecto particular del proyecto y juzgarlo mal podría ser doloroso, aunque no necesariamente fatal.

Mi primera experiencia laboral fue con Procter & Gamble, un evento fortuito, porque ahí se escribió el libro sobre el concepto “Sound Marketing Process”. Uno de sus principios clave era que la toma de decisiones en el proceso tendría que ser cuidadosamente plasmada en el papel, empezando con: “¿Qué queremos lograr?” “¿Cómo lo lograremos?”, preguntas fundamentadas, con argumentos, pero reducidas a las más mínimas palabras para lograr ganar el caso. Conforme los años pasaron, esta disciplina ha probado repetidamente su valor para mí (aunque confieso haber renunciado a mi hábito de ser breve en mis artículos, queriendo asegurarme de que mis ideas no se pierdan).

Aquí muestro los pasos del proceso clave que son llevados a cabo:

“BIG IDEA”

También conocido como “Unique Selling Proposition”, “USP”(Propuesta Única de Venta) o la “Posición”, o el “Nicho”; en esencia se refiere al significado del producto y su punto de diferenciación en el mercado; por ejemplo, ¿qué “posee” debido a su ventaja competitiva? o ¿es acaso el primer producto en tener un reclamo y soportarlo?

Generalmente, hay varias ideas que compiten dentro de una organización, cada una con sus propios campeones. Recuerde, las únicas personas que deben votar en esta elección son los clientes. Por lo tanto, reduzca el campo a 2–4 propuestas, por mucho. Exprese cada una en su forma más simple y directa, con sus respectivos fundamentos. Enseguida ponga las posibilidades en presentaciones de concepto para su “evaluación”. Idealmente, los conceptos deberían ser sujetos de pruebas cualitativas (grupo estudiado) y medidas cuantitativas (cuestionarios tipo estándar o encuestas) dentro de muchos objetivos representativos tantos como puedan ser identificados, y según el tiempo que la necesidad permita.

Una combinación de técnicas de evaluación es recomendada, porque es la manera más segura de eliminar riesgos, lo cual es lo razonablemente esperado de la “evaluación” en este paso. Una prueba cuantitativa indica generalmente la preferencia entre los entrevistados, mientras que las pruebas cualitativas descubren aspectos negativos no anticipados, y asimismo revelan nuevos puntos de vista y enfoques interesantes. Sin embargo, nada de la experiencia actual del mercado es definitivo.

(Nota: Reconozco que muchos desarrolladores simplemente no tienen el presupuesto o el tiempo para seguir este proceso sin comprometerse. Trate en todo lo posible de aplicar el razonamiento en sus compromisos con el fin de mantener la integridad de la propuesta investigada).

LA MAYOR PARTE DE LAS COMPAÑÍAS ENCUENTRAN FÁCIL SEGUIR PRÁCTICAS COMUNES. ESTA TENDENCIA HACIA LA MEDIOCRIDAD NO ES ÚNICA DEL SECTOR INMOBILIARIO, SE PROYECTA EN TODAS LAS FORMAS DE ACTIVIDAD HUMANA. SIN EMBARGO, TIEMPOS DE ESTRÉS DEMANDAN MAYOR ENFOQUE, PREPARACIÓN E INNOVACIÓN. LA MERCADOTECNIA NO ES LA EXCEPCIÓN.

Una vez que haya fijado la “gran idea”, ésta necesita ser desarrollada con tanto cuerpo y sustancia como sea posible, poniendo particular atención a cómo el cliente potencial verá la experiencia, y cómo usted puede mejorar el reclamo de la patente/ ventaja competitiva. Lo menciono de nuevo, este desarrollo debe ser evidenciado y reforzado continuamente, lo cual significa que la “gran idea”, al ser aceptada, puede requerir un re-diseño significativo y un re-ordenamiento de planes de desarrollo. Así, desarrollar el concepto puede traer implicaciones para todos los aspectos: para el diseño del desarrollo residencial, el diseño interior y de arquitectura, la elección de comodidades y experiencias, a cómo estos están enfatizados, y hasta cómo la comunidad circundante está integrada dentro de la experiencia, etc. Y esto también podría impactar en la “Marca”, y podría influenciar su enfoque hacia socios estratégicos y aliados.

OFERTA

Esto se parece más a una combinación de ofertas diseñadas para crear pruebas y motivar la compra repetida, y ser así el negocio principal del resort.

Lo primero en la lista de la oferta es atraer a los primeros clientes. Es importante entender que esta atracción en particular debe errar del lado de la precaución, por ejemplo, hacer la oferta muy atractiva, porque debe atraer a tantos como sea posible para que así pueda usted entregar una experiencia que exceda sus expectativas, la cual puede entonces ser apalancada para atraer a otros, disminuyendo el tiempo requerido para establecer una base viable de clientes. Esto seguramente requiera más de una oferta antes de fijar la mejor elección. Una preevaluación puede redituar en la validación y la orientación requerida, lo cual es una razón más para montar la plataforma de inteligencia de la que hemos estado hablando. Simplemente no hay forma de grabar, integrar y hacer trampa con la cantidad requerida de datos que debe ser procesada, y la necesidad de entregar estos datos en forma útil a la gente adecuada dentro de su compañía.

Tenga en cuenta que si su oferta incluye la compra del inmueble del resort, es una compra considerada, que usualmente ocurre después de años de varias visitas. Hace algunos años, trabajé en una gran compañía de multi-resort, y nos dimos cuenta que los compradores habían estado visitando el resort durante un promedio de 7 años previos a su compra. Sin embargo, yo considero que este “ciclo de ventas” es más corto actualmente, y podría ser acortado un poco más con el apropiado enfoque mercadológico, pero eso sí: sea prudente en su planeación.

¿HACIA DÓNDE VA LA INDUSTRIA?

  1. 
La propiedad compartida (Tiempo Compartido) continuará creciendo en importancia, pero el crecimiento será liderado por innovaciones y variaciones en los modelos existentes, lo cual tiene una debilidad no del todo tolerable en el mercado que enfrentamos ahora.
  2. Los proyectos realizados por uno mismo, excepto en raras circunstancias, sucumbirán a los grandes desarrollos de “usomixto”, debido a las diversas ventajas inherentes al objetivo, no al que tiene menos posibilidades de un financiamiento de construcción, así como ofertar más opciones para el cliente, ya que su estilo de vida evoluciona con el tiempo.
  3. Estas tendencias incrementan la importancia de tener fuentes de servicio de marketing fuertes y sofisticadas, capaces de entender la variedad de las necesidades del cliente, y diseñar ofertas que se ajusten a las necesidades que evolucionan.

PRECIO

El precio de cualquier propuesta es integral a su evaluación. “¿Estaría usted interesado en…?” Siempre conlleva a la pregunta ¿A qué precio?

Las personas encuestadas responderán generalmente desvalorando la oferta (por la simple razón de que se les pide imaginar algo generalmente expresado en superlativo, lo cual generará algo de escepticismo). Debido a eso, responder ante el “Precio” significa aproximar el rango de aceptabilidad a una oferta dada. Esta es una razón del por qué resulta bueno combinar los resultados de una evaluación vía Focus Group, la cual permite hacer más atractiva la oferta, y otra vía encuesta, la cual limita la “estética” de la oferta, pero puede ofrecer una respuesta más específica.

MARCA

Hay varias estrategias para elegir una marca. Una solución que está ganando adeptos es atraer a un socio fuertemente establecido, una “bandera” si así lo desea. La bandera podría ser un co-desarrollador del resort entero, o una porción inicial del desarrollo, o un operador del hotel (y residencias, o la atracción principal, el campo de golf, tal vez). En cualquiera de estos casos, la bandera o banderas tendrían el trabajo de proveer credibilidad a las ofertas.

Cualquiera que sea su elección, en este aspecto, usted necesita asegurar que la elección no contenga “aspectos negativos” significantes; en segundo lugar, debe asegurarse de que posea fuertes “aspectos positivos” para fundamentar la “gran idea”.

MENSAJE

Los “mensajes” son mi pasión. No hay lugar en el mercado en donde esto no sea más importante que en el desarrollo de resorts. Cuando se va directo al grano, somos proveedores de un “sueño”. Empacamos un surtido de experiencias, creamos una historia bonita alrededor de ellas y luego contamos la historia a compradores prospectos con el objetivo de hacerlos sentir a ellos y a su familia en un idilio dentro de la historia. Entre mejor historia tengamos y entre mejor la contemos, más fácilmente convenceremos a los prospectos, más probablemente ellos comprarán y un mayor precio estarán dispuestos a pagar.

Así que, en mi opinión, el marketing en su mejor forma, no es diferente a una sinfonía filarmónica, en la cual cada involucrado en la empresa, al hacer contacto con el cliente, es una parte de la composición (la creación de la historia) y otra parte de la orquesta (la historia contada). El experto en marketing juega el papel del director de orquesta, dirigiendo el impacto de toda la música y volviéndola una experiencia sinfónica mágica.

El mensaje necesita dirigirse particularmente al mercado objetivo y compilarlo para superar los retos inevitables que enfrenta todo proyecto. El experto debe permanecer especialmente atento al “mensaje” y al impacto logrado entre sus receptores a lo largo del proceso de evaluación, para alcanzar las metas. Y él o ella deben reconocer que esto sólo puede ser logrado con el tiempo, con persistente fundamento en la experiencia, y con la ayuda de testimoniales de los primeros compradores satisfechos, los cuales motivarán subsecuentes conversiones de clientes. (Esto es generalmente una parte devaluada del proceso, la “acreditación terciaria”, el cual es un componente imprescindible para el apalancamiento.)

PASOS PARA OBTENER LAS RESPUESTAS.

IDENTIFICAR “INSIDERS”/ “NÚCLEO”

Este primer grupo, al cual llamaremos el “Inner Core” (“núcleo”), es por necesidad el grupo de más fácil acceso, ya que su compañía (y asociados) ya tienen una conexión con el desarrollo. Este grupo será probablemente el que responda en buena forma y aporte información más rápidamente. También, donde hay conexión, se espera una calidad de compromiso más fuerte, que aquella producto de la metodología de investigación tradicional, donde hay poca o cero conexión.

Los “insiders” esperarán y deberán recibir reconocimiento y privilegios por su contribución en el proceso hacia la cosecha de frutos.

COMPROMISO/DIÁLOGO

Cada “insider” deberá ser recibido dentro de su programa con alguna información o acción que represente valor para él; por ejemplo, una invitación a un evento o recepción, noticias interesantes, una oportunidad para aprender, etc., junto con unas cuantas preguntas: “¿Está usted interesado en investigar más sobre …?” “¿Practica usted golf?” “¿Le gusta navegar?” “¿Posee actualmente una casa de descanso?”, etc. La idea es establecer un intercambio de beneficios, en donde usted da algún privilegio al participante a cambio de información de valor para la compañía. Esto, a su vez, le permite a la compañía regresar información customizada dotada de valor, para adquirir aún más valor, y así sucesivamente. Recuerde que la comunicación nunca debe volverse una molestia, sino algo que el participante espere recibir con gusto.

¿Hasta qué punto el participante ya no califica más como un “insider”? ¡NUNCA! Justo como en la élite de programas piloto, en donde si bien hay gradaciones de privilegio, siempre existe un sentido de pertenencia a un grupo selecto y el deseo de ascender la escalera de relaciones privilegiadas.

BASE DE CONOCIMIENTO ESTABLECIDA

Todo este esfuerzo sería inútil, sin una estructura núcleo que le permita a usted aprender y ver la experiencia a través de los ojos de sus clientes. Conocer a sus clientes es la inteligencia más importante que una compañía pueda tener. Entre mejor entienda qué quieren sus clientes, qué no les gusta, y qué les gustaría, menos probabilidad habrá de que la compañía fracase o cometa un error caro, y más grande será su oportunidad de éxito. El conocimiento es infraestructura fundamental, una de las mejores inversiones que puede hacer. 
La mayoría de los CRMs y productos compiladores de datos no hacen un trabajo suficientemente bueno desde una perspectiva de marketing amplio. El acceso a datos de modo oportuno no se aprovecha de manera óptima. Los programas tienden a ser diseñados para conocer las necesidades específicas de un departamento en la empresa (Por ejemplo, ventas u operaciones), pero no son muy útiles para otros. ¡Les hace falta integración, precisamente porque la mayoría de las compañías no hacen marketing desde una visión global e integral, en la cual todos los elementos de la compañía, en contacto con el cliente, jueguen un rol importante al contar una historia “sinfónica” mágica!

El programa de base de datos o “plataforma de inteligencia” debería ser diseñada para conformar el plan de mercadotecnia de la compañía, dando poder a la dirección con la inteligencia que debe tener para tomar decisiones a tiempo.

FONATUR: Desarrollo, inversión y turismo

Directora General FONATUR Adriana Pérez Quesnel
Directora General FONATUR Adriana Pérez Quesnel

No hay duda que FONATUR fue el pionero del turismo planificado en México. Primero fue Cancún e Ixtapa, después le siguieron Los Cabos, Loreto y Huatulco, y ahora otros Centros Integralmente Planeados hacen parte de su abanico de desarrollos; estos son, Teacapán, un centro totalmente sustentable, Marina Cozumel y Costa Capomo. El objetivo del Fondo: desarrollar la actividad turística de manera ordenada, con respeto a la ecología de la zona y el desarrollo urbano local. Estos esfuerzos han ubicado a México entre los diez destinos turísticos más importantes del mundo.

A lo largo de su historia, el Fondo Nacional de Fomento al Turismo FONATUR ha realizado inversiones por más de 2.9 mil millones de dólares de acuerdo a datos de la entidad. Lo anterior ha ayudado a la generación de contribuciones importantes al desarrollo turístico, económico y social de México.

En entrevista con INMOBILIARE Magazine, su Directora General, Adriana Pérez Quesnel, nos cuenta de las novedades y acontecimientos más importantes de FONATUR.

INMOBILIARE MAGAZINE (IM): FONATUR HA ESTADO MUY MOVIDO EN LOS ÚLTIMOS MESES, SE TIENE EL PROYECTO DEL CENTRO INTEGRALMENTE PLANEADO TEACAPÁN; POR OTRA PARTE, EL DESARROLLO DE MARINA COZUMEL Y COSTA CAPOMO, ENTRE OTROS. ¿LA ECONOMÍA DEL PAÍS HA ESTADO AYUDANDO A QUE LAS CONDICIONES SE DEN PARA LA REACTIVACIÓN DE MÁS PROYECTOS TURÍSTICOS?

ADRIANA PÉREZ QUESNEL (APQ): En efecto, el crecimiento de la economía de México el año pasado fue de 5.5%, uno de los más grandes que hemos tenido en los últimos 10 años, y esto obviamente se ve reflejado en más inversiones, sobre todo de los empresarios mexicanos. Nuestras inversiones tradicionalmente eran inversión extranjera, FONATUR recibía más inversión extranjera que nacional, y actualmente hemos tenido más nacional que extranjera en nuestros destinos. Hoy, por el crecimiento de la economía mexicana, hay más confianza de los inversionistas, por lo tanto, seguimos recibiendo inversiones de españoles y de grupos hoteleros mexicanos muy consolidados, que han visto en México oportunidades atractivas y con retornos interesantes. Este año hemos visto una recuperación importante, si nos comparamos con el 2010.

IM: ¿CÓMO PERCIBEN A LOS DESARROLLADORES TANTO INSTITUCIONALES COMO INDIVIDUALES? PORQUE PARECIERA QUE A PRIMERA VISTA, CON EL PROGRAMA MOMENTO FONATUR, EL INVERSIONISTA VIO UNA BUENA OPORTUNIDAD SOBRE TODO EN EL FINANCIAMIENTO. ¿QUÉ NOS PUEDE CONTAR AL RESPECTO?

APQ: Con Momento FONATUR hemos logrado atraer a inversionistas individuales, no obstante que el Fondo ha captado tradicionalmente inversiones de grandes grupos hoteleros; es decir, este mercado ya lo tenemos consolidado, sin embargo en todos nuestros destinos tenemos lotes comerciales y residenciales para familias. Hoy en día, si alguien quiere colocar un restaurante, un bar o cualquier otro negocio relacionado con el turismo, nosotros somos una opción. Hoy te puedo asegurar que la atracción de este tipo de inversionistas individuales va en aumento, la promoción del precio de los lotes ha sido atractiva, así como el financiamiento a largo plazo. Además, nosotros lo que vendemos es seguridad jurídica y el mantenimiento de por vida de los Centros Integralmente Planeados (CIP).

IM: ¿QUÉ OTRAS VENTAJAS TIENE UN INVERSIONISTA AL ACERCARSE CON USTEDES?

APQ: Cuando alguien compra un terreno con FONATUR tiene todos los servicios a pie de lote: drenaje, instalación eléctrica, agua, la urbanización de todo lo que se construye alrededor del terreno y le damos mantenimiento al destino por siempre. FONATUR no deja los destinos, las mejoras que se le dan a los Centros Integralmente Planeados son constantes; por ejemplo, Huatulco es un destino que relanzamos en 2008, y hoy tiene más actividad, tiene el Parque Eco Arqueológico Copalita, una gran obra de ingeniería que hicimos en conjunto con el INAH (Instituto Nacional de Antropología e Historia) y es un gran parteaguas para FONATUR. En el lugar se encontró una pirámide y un juego de pelota, por lo tanto, estos son los extras que se le dan al inversionista y bueno, en algunos destinos tenemos los campos de golf de muy buena calidad. Todos estos son una ventaja más, ya sea para quien compre o venda en los destinos que tenemos: Cancún, Marina Cozumel, Huatulco, Ixtapa, Costa Capomo, Litibú, Teacapán, Los Cabos y Loreto.

IM: ¿QUÉ INVERSIONES SE ESPERAN, QUÉ OTROS PAÍSES SE HAN INTERESADO EN MÉXICO?

APQ: Vemos americanos interesados en México, ellos han demostrado por años un especial interés en Los Cabos y Cancún que son destinos mucho más consolidados; de Canadá también tenemos interesados, pero en proyectos nuevos en su mayoría; y el inversionista mexicano que ha respondido muy bien.

IM: ¿CÓMO PERCIBEN EL INTERÉS EN EL NUEVO CENTRO INTEGRALMENTE PLANEADO SUSTENTABLE DE TEACAPÁN?

APQ: En los foros en donde hemos expuesto el proyecto, lo que más les gusta es la asociación. Tradicionalmente el modelo FONATUR ha constado de la venta del terreno con todos los servicios e infraestructura, además de las facilidades de crédito. En Teacapán hemos ido un paso más allá al crear una asociación entre el comprador del terreno y nosotros. Entendemos que es un CIP en cuyos alrededores no hay nada, es como Cancún hace 40 años; lo que le estamos diciendo al inversionista es que se pueden hacer socios del Gobierno Federal Mexicano a través de FONATUR, por lo tanto la idea es hacer un fideicomiso muy simple en donde el Fondo coloca el terreno, el inversionista ponga el capital para el hotel, y en cinco o seis años, una vez que el inversionista haya recuperado la inversión, nosotros nos salimos del fideicomiso; es decir, el interesado no necesita tener todo el dinero o inversión de entrada, puede diferir el pago del terreno a varios años. La idea es detonar tres o cuatro hoteles a la vez bajo este modelo.

IM: CUÉNTENOS DEL PRIMER HOTEL QUE FONATUR QUIERE CONSTRUIR EN TEACAPÁN.

APQ: Así es, éste será el primer hotel que tendrá el Centro Integralmente Planeado Sustentable de Teacapán. En este caso, lo que estamos buscando es un operador, de hecho, ya tenemos el proyecto ejecutivo muy avanzado. Por otra parte, el terreno que escogimos está en el centro del CIP y la idea es construirlo respetando la gran cantidad de palmeras que tiene la zona, sería una muestra para los otros hoteleros, de que en efecto, sí se puede construir en medio de dicha vegetación.

IM: ¿CUÁLES SON LOS PRIMEROS ESPACIOS QUE SALDRÁN A LA VENTA EN EL CASO DEL CIP TEACAPÁN?

APQ: Necesitamos crear la masa crítica por eso, los primeros terrenos que se comercializarán son los lotes hoteleros y los comerciales. La segunda etapa contempla la venta de terrenos unifamiliares.

IM: PASANDO A OTRO TEMA, ¿USTED CREE QUE HAY UN REPUNTE DEL TURISMO EN MÉXICO?

APQ: Si nos comparamos con 2010 desde el punto de vista de inversiones, sí vemos un repunte y los números son claros. Las cifras que se generan en los destinos FONATUR son una muestra pequeña, sin embargo, reflejan la actividad turística del país. Sabemos de varias inversiones en proyectos en el centro de México y además, de acuerdo con datos del Banco de México, el gasto promedio de turistas en la república ha aumentado, la llegada por cruceros es cada vez mayor, la cifra es del 5.37%, y esto es muy bueno; de hecho, FONATUR tiene tres Administraciones Portuarias Integrales: en Los Cabos, Huatulco e IxtapaZihuatanejo, por lo tanto, aquí nuestra labor consiste en convocar a las navieras y explicarles por qué tienen que venir a México.

IM: CUÉNTENOS ACERCA DE LA PARTICIPACIÓN DE FONATUR EN LA FIRMA DEL ACUERDO NACIONAL POR EL TURISMO.

APQ: De los diez ejes que conforman el Acuerdo, FONATUR participa en tres de ellos, los cuales son: Construir, mantener y mejorar la infraestructura, así como fomentar el ordenamiento urbano, en efecto con los CIPs Teacapán, Marina Cozumel y Costa Capomo, vamos a contribuir en este eje. Otro eje es el de diversificar y enriquecer la oferta turística, justo lo que hemos estado haciendo al interior de nuestros destinos; por ejemplo en Costa Capomo se construirá un campo de golf categoría PGA; para Teacapán en Sinaloa, se han planeado dos marinas; es decir, todas estas obras buscan incentivar la oferta turística. Y finalmente, también estamos contribuyendo en otro de los ejes del Acuerdo Nacional por el Turismo, el Promover el desarrollo equilibrado sustentable, donde Huatulco y Teacapán son ejemplo definitivo.

IM: SUPIMOS QUE HUATULCO ES LA PRIMER COMUNIDAD A NIVEL MUNDIAL EN RECIBIR EL CERTIFICADO EARTHCHECK GOLD. CUÉNTENOS DE ELLO.

APQ: Así es, el CIP Huatulco es el primer destino a nivel mundial en recibir este reconocimiento, el cual se sustenta en los preceptos de la Agenda 21 y en los estándares de las normas de calidad de la familia ISO como un proceso estricto de evaluación a través del cual se califican aspectos como: Reducción de desechos, eficiencia energética, gestión de aguas limpias y residuales, aplicación de políticas medioambientales e integración de la sociedad en prácticas de conservación.

IM: FINALMENTE, ADRIANA, ¿POR QUÉ HACER NEGOCIOS CON FONATUR?

APQ: Cualquier sueño que tenga el inversionista o desarrollador va a encontrar en el Fondo a su mejor socio de negocios por la rentabilidad, seguridad y presencia continua, los cuales garantizamos en el destino.

The Expert Skier Part II

(This is Part II of a two-part article. Part I was published in issue 65 of Inmobiliare Magazine, and can be consulted at www.inmobiliare.com)

FROM THE EDITOR

As Len Silverfine pointed out in Part I of this article, the marketer choosing the right approach may be likened to an expert skier at the top of a difficult piste. The experienced marketer quickly sur- veys the terrain, instinctively sees a line of attack, then commits, knowing full well that there will be bumps along the way; but is confident of being able to adjust without losing balance, because he/she has done this many times before, has developed an instinctive feel for “a good line”, and is prepared to react and adjust to whatever may come.

To face the marketing challenge, Len Silverfine shows us the line of attack he believes we need to take in order to descend faster, safer, at less cost, and with greater success. In Part I, Silver- fine gave us the overview from 10,000 meters, discussing the Philosophy of marketing and the importance of leverage; the Core Market, the “vital few” key to success; the Big Idea, which has to be both meaningful and proprietary to appeal to the customer; and the Marketing Process, that minimizes risk and offers the best chance of success.

Now, Len Silverfine takes us down an order of magnitude to 1,000 meters to define the picture more clearly.

CRITICAL QUESTIONS

GENERAL CONSIDERATIONS

In answering these critical questions the operative phrase is: “seeing the experience through the eyes of your customers.”

EVOLUTIONARY PROCESS

Doing so is not a “stand-alone” one-time event, or even a series of events. Seeing the experience through the eyes of your customers requires an evolutionary dialog with individual customers and prospects over a period of time of their choosing. This requires a “learning curve” of years, not at all particularly convenient for the marketer; and being able to archive and access this intelligence in ways that can “inform” and “enable” strategic decisions as required.

INTERRELATIONSHIP

Further, while for convenience we have identified these “critical questions” individually, in reality they are intertwined. Consumer interest in the “Offering” is largely determined by how they see the fairness of the “Pricing”, which is materially effected by the power of the “Big Idea”, which is enhanced by “Branding” and given meaning through “Messaging”. Modify any one component and it will affect the others.

SOUND PROCESS

Practical considerations place limits on testing. Time pressure and budget limitations Benin the biggest factors. Given these realities, it is important to maintain a disciplined approach. Compromising for expediency on a crucial factor (e.g. “the big idea”) and coming up short could doom the entire project, while compromising on a particular aspect within the project and misjudging would be painful but not fatal.

My first work experience was with Procter & Gamble, a fortuitous occurrence because they wrote the book on sound marketing process. One of their core principles was to require that the decision-making process be carefully laid out on paper, beginning with “What are we trying to accomplish?” “How should we go about it?” all supported in turn with argument, and reduced to the fewest words required to make the case. Over the years this discipline has repeatedly proved its value to me (though I confess to forgoing my habit for brevity in my articles, because I want to be sure that my thoughts are not lost in translation).

Here are the key process steps that I go through…

“BIG IDEA”

Also known as “Unique Selling Proposition” (“U.S.P.”), or the “Position”, the “Niche”, etc., in essence refers to the product’s meaningful point-of-differentiation in the marketplace, i.e. what it can “own” because it has a product advantage, or it is the first to make the claim and support the claim in fact.

Usually, there are several competing ideas within an organization, each with its own champions. Remember, the only people that get to vote in this election are the customers. So, narrow the field down to 2 – 4 (at the most) propositions. Express each in its simplest and most direct form, with attendant support. Then put the choices into concept presentations for “testing”. Ideally, the concepts should be subjected to qualitative testing (focus groups) and quantitative measurement (standard questionnaires or surveys), among as many representative targets as can be identified, and over as much time as necessity will allow.

A combination of testing techniques is recommended because it is the safest way to remove risk, which is all that can reasonably be expected from “testing” at this stage. Quantitative testing generally indicates preference among respondents, while qualitative testing is valued for uncovering unanticipated negatives, as well as revealing interesting new insights and approaches. Nothing short of actual market experience is definitive, however. (Note: I recognize that many developers simply do not have the budget or the time to follow this process without compromise. Try as much as possible to take the reasoning into account in your compromises so that you maintain the integrity of the research proposition.)

Once you fix upon the “big idea”, it needs to be developed with as much flesh and substance as is possible, paying particular attention to how the potential customer will see the experience, and how you can improve its proprietary claim / competitive advantage. Again, this development must be evidenced in fact and reinforced over and over. Which means that the “big idea” once agreed upon may indicate significant re-designing and re-ordering of development plans. For example, fleshing out the concept could have implications for everything from the layout of residential development, to architectural and interior design, to the choice of amenities and experiences and how they are emphasized, to how the surrounding community is integrated into the experience, etc. It could also impact on Branding. And, it could influence your approach to strategic partners and allies.

OFFERING

This is more likely a combination of specific offerings designed to create trial and encourage repeat purchase, and begin the principal businesses of the resort.

#1 on the offer list is to appeal to your most likely first target. It is important to understand that this appeal in particular must err on the side of caution, i.e. it must make the offer very attractive, because it must attract as many people as possible so that you can deliver an experience that will exceed their expectations, which can then be leveraged to bring in others, shortening the amount time required to establish a viable base of customers. This may require trying out more than one offer before fixing on the best choice. Pre-testing can yield the validation and guidance needed, which is one more reason to set up the intelligence platform I have been referring to. There is simply no other way to record, filter, integrate and play back as needed the amount of data to be processed, and the need for this data to be delivered in useful form to the responsible people within your company.

Bear in mind that if your offering includes the purchase of resort real estate this is a “considered purchase” that usually occurs after years of repeat visitation. At a large multiresort company I worked at some years ago, we found that real estate buyers had been visiting the resort for an average of 7 years prior to their purchase. My feeling is that this “sales cycle” is somewhat less today, and can be shortened further with proper marketing approach, but be prudent in your planning.

Where I see the industry going.

  1. Shared-ownership will continue to grow in importance, but the growth will be led by innovations and variations in the existing models, which have weaknesses no longer tolerable in the market we are now facing.
  2. Stand-alone projects, except in rare circumstances, will succumb to larger “mixeduse” developments because of several inherent advantages of the latter, not the least of which is securing construction financing, as well as offering more options to the customer as their lifestyle needs evolve over time.
  3. These trends increase the importance of having strong, sophisticated marketing service resources capable of understanding the variety of customer needs, and designing offerings that accommodate evolving needs.

PRICING

The Price of any proposition is integral to its evaluation. “Would you be interested in…” always begs the question at What Price?

Test respondents will generally undervalue the offer (for the simple reason that they are being asked to imagine something generally expressed in the superlative, for which they will have some skepticism), so getting the answer to “Pricing” means approximating the range of acceptability for a given offer. This is one reason why a combination of focus group testing, which allows for embellishment of the offer, and surveying, which limits embellishment but can be more specific in response, would be a good idea.

BRANDING

There are several strategies for choosing a brand. One increasingly popular solution is to bring in a strong established partner, a “flag” if you will. The flag could be a co-developer of the entire resort, or an initial portion of the development, or an operator of the hotel (and residences, or the principal attraction, e.g. the golf course). In any of these cases, the flag or flags would have the job of providing credibility to the offerings.
Whatever your choice in this regard you need to ensure the choice contains no significant “negatives”; secondly, to make sure that it possesses strong “positives” in support of the “big idea”.

MESSAGING

“Messaging” is a particular passion of mine. Nowhere in marketing is it more important then in resort development. When you get down to it, we are purveyors of a “dream”. We package up an assortment of experiences, create a beautiful story around them and then tell the story to prospective buyers in such a way that they see themselves and their family idyllically within the story. The better we make the story, and the better we tell it, the easier prospects will be convinced, the more likely they will buy and the higher the price they will be willing to pay.

So, to my mind marketing in its best form is not unlike a philharmonic symphony, in which everyone at the company involved in touching the customer is a part of the composition (the “story making”) and the orchestra (the “storytelling”). The marketer plays the role of the conductor, orchestrating the impact of all the music, turning it into a magical symphonic experience.

The message needs to be particularly ontarget and compelling for it to surmount the inevitable challenges facing any project. The marketer needs to be especially attentive to “messaging” and its nuanced reaction among targets in the testing process to hope to achieve goals. And, he or she must recognized that this can only be accomplished over time with persistent support of experience, and with the help of early converts assisting in subsequent customer conversions. (This often under-valued part of the process, “third-party accreditation”, is a must-have component to leverage.)
STEPS TO GETTING
THE ANSWERS
IDENTIFY “INSIDERS” / “INNER CORE” This first group, which we will call the “Inner Core”, is by necessity the group that is easiest to access, because your company (and its associates) already has a connection. Thus, this group is likely to respond in good fashion and more readily contribute information. Also, where there is a connection the quality of engagement can be expected to be higher than traditional research methodology where there is little or no connection.

“Insiders” will expect and should receive recognition and privileges for their contribution as the process develops to fruition.

ENGAGE / DIALOG

Each “insider” should be welcomed into your program with some information or action that represents value – e.g. an invite to an event or reception, interesting news, an opportunity to learn, etc., along with a few short questions (“Are you interested in finding out more about ___?” “Are you a golfer? Boater?” “Do you currently own a vacation home?” etc.) The idea is to establish a sort of value exchange, where you give information or privilege of value to the participant in exchange for information of value to the company. This in turn enables the company to provide more customized information of value in return for even more value, and so on. Bear in mind that communication must never become a burden, but rather something that the participant looks forward to receiving.

At what point does the participant no longer qualify as an “insider”? NEVER! Just as in elite frequent flyer programs, where there are gradations of privilege, but always a sense of belonging to a privileged group, and a built in desire to climb the ladder of privileged relationship.

ESTABLISHED KNOWLEDGE BASE

All of this effort is for naught unless there is a core structure that enables you to learn and see the experience through the eyes of your customers. Knowing its customers is the most critical intelligence a company can have. The better it understands what its customers like, what they do not like, and what they would like, the less likely the company will be to fail or to make an expensive error; and the greater will be its opportunity for success. Your company’s knowledge base is fundamental infrastructure, one of the best investments it can make.

Most CRM’s and database products do not do a good enough job from a broad marketing perspective. Accessing data in convenient, usable form is not optimized. Programs tend to be designed to meet the specific needs of one department of the company (e.g. Sales or Operations), but are not very useful to others. They lack integration, precisely because most companies do not take a global, integrated view of marketing in which all elements of the company that touch the customer play an important role in making and telling a magical symphonic story!

The dBase program or “intelligence platform” should be designed to conform to the company’s marketing plan, empowering management with the intelligence it must have to make timely decisions.

 

CONTINUALLY EVALUATE, INCORPORATE, ADAPT, REFINE & IMPROVE

Over the course of our careers we have all sat in meetings where critical decisions were required, and conclusive data upon which to decide was absent. Usually in these cases the strongest voice in the room decides. The difference between well-run companies (like P&G) and the general mass is that at a well-run company the decision would be made on available knowledge and judgment, because it had to be made, AND the necessary study would be insisted upon so that 6 months down the road, the same people will not be in the same room faced with the same question without better intelligence.

EXPAND INSIDER CIRCLE

Approaching your intelligence needs should not be a research-driven approach, but a marketing approach. By this I mean your company is fundamentally seeking to win over customers. To do so it must engage in a dialog with the most likely prospects, tell them what its vision is. In the course of this dialog you will learn, enabling you to evaluate, incorporate, adapt, refine & improve. This in turn will make your product more and more of interest to these prospects, and to others among their networks of friends, who they will be increasingly likely to involve, and of course encouraged to do so. A marketingdriven approach to intelligence focuses directly on leveraging relationships, particularly those identified as “The Vital Few”(1), to win over even more relationships. I refer to this practice as Core-Centric Marketing®.

MAINTAIN VISION

Your company’s vision for its resort must be very clearly defined and constantly reinforced. Ideally, there should be no “disconnects” between the vision and reality, as disconnects can cloud the vision and put in question its authenticity. This too should be an important part of the company’s intelligence program. It must be able to see “disconnects” (from the point-of-view of its customers) and address them quickly.

MARKETING CULTURE

I am of the view that doing what is expected in marketing is never good enough! Marketing is always evolving and improving (like an armaments race). The resort development world has become more challenging. If your company is to hope to achieve its objectives it must look at itself in the mirror and ask: “Do we have a winning strategy? Are we establishing the culture necessary to over-come our challenges and win against unfavorable odds? What more should we be doing? Are we leading or are we following in the path of others, and thus limiting our potential?”

Again, regardless of a company’s business, there is only one group that gets to vote…the customer. And the area of every company that is charged with getting this vote is Marketing. As such marketing transcends and overlaps all others. This is why it is important to establish a company culture where everyone understands that they are “in marketing”, whether they are architects, designers, lawyers, etc., and takes pride in their contribution toward winning the customer’s vote.

INVOLVE OTHER “PUBLICS”

In addition to its “Employees” and its “Customers”, companies have other publics that are absolutely necessary to fulfill a successful marketing strategy, and these publics must be won over as well – “The Public / Community”, “Business Community”, “Local & National Government”, “Investors”, “Suppliers”.

Winning them over is important because each plays a critical role in delivering superior experience to the customer. And winning each group requires the same steps that are required for any conversion: identification of the most important influencers in the group, engaging them in dialog, learning from them, applying those lessons to win over the group, then leveraging early converts to support the next circle, and so on.

SUPERIOR EXPERIENCE DELIVERY

Marketing is the business of selling products by satisfying and exceeding the customer’s desire for special experience. This means…

  1. 
Unsatisfactory experiences have to be eliminated, and turned into positive experiences.
  2. Experiences that just meet expectations may not cause any harm, but neither do they do any good, so they should be considered a lost opportunity to exceed expectations.
  3. Exceeding expectations should be where the measuring bar is set, and wildly exceeding expectations should be the goal, as this causes “good stories to be told at cocktail parties”. Effecting superior experience delivery requires a “Touch Point Management” program incorporating a staff incentive program. Without such tools management doesn’t find out about problems until damage has been done, and it has little ability to recognize, encourage and reward best practices. TPM programs are available through many providers. However, most are treated as Operations programs, and are not integrated into the overall marketing of the company. The most effective TPM program is one that is integral with the company’s overall intelligence platform.

PROCESS & TOOLS

As you can see from the previous pages, marketing has a lot of things to take into account, integrate and manage to fulfill its function. Most companies, to the degree that they may understand this, find it easier to just order up a study, a survey, or focus group or two and follow what others appear to do in their marketing. After all if so-and-so does it this way, and they are successful, why shouldn’t I expect to be by following what they do?

Well, copying something that appears to have worked does not ensure success, and it generally doesn’t produce exceptional results. Market conditions evolve and become more problematic. Locations differ, timing differs, markets differ, etc. Then too, and you’ve heard me say this before: The developer who made $20.0 million 3 4 years ago was ecstatic. What he may not have realized is that had he practiced more intelligent marketing he would have made $40.0 million. He didn’t make $20.0; he lost $20.0 million! However, in his ignorance he had no way of knowing that, so it didn’t matter. The market that you face now is likely not to be as forgiving. Conditions are much more difficult. Smart developers are not resting on past successes. They are re-tooling, and nowhere more so than in marketing. For a company not to be innovating in its marketing may mean the difference between some profits versus a big loss. Given marketing’s complexity and nuance to be intelligent and effective in its marketing a company must establish a clear marketingdriven process and incorporate the best tools TI can to manage this process.

If you wish to discuss any aspect of this article, contribute feedback, or have questions, please let email me at len@lensilverfine.com. Thank you.

(1) See “MAYBE A RUSSIAN MATHEMATICIAN AND AN ITALIAN ECONOMIST CAN TEACH US HOW TO BETTER DEFINE OUR MARKET©”, INMOBILARE ́S ISSUE 64.

Perspectivas de inversión el déjà vu de 2010

Los impresionantes sucesos del primer semestre quedan ya olvidados, porque han vuelto las historias del verano pasado para atormentar a los inversores. Tanto la crisis de la deuda pública europea como los temores en EE.UU. ante una posible recaída en la recesión son graves, si bien, las diferencias notables con el verano anterior deberían aumentar el optimismo de los inversores hacia la renta variable, con un enfoque renovado por las regiones mundiales en crecimiento.

HAY VARIAS RAZONES PARA NO ESPERAR UNA NUEVA RECESIÓN Y PARA NO REBAJAR EL TONO DE NUESTRA RECOMENDACIÓN SOBRE INVERTIR EN RENTA VARIABLE.

La primera mitad de 2011 estuvo cargada de dramatismo: la primavera árabe y la catástrofe de Fukushima acapararon los titulares. La primera sigue latente, ya que la guerra en Libia y las revueltas en Yemen y Siria siguen sin resolverse, y los efectos de la segunda han ido amainando.

Ambos sucesos afectaron nuestras perspectivas. Los precios del petróleo subieron y las cadenas de suministro internacional se vieron interrumpidas temporalmente, sobre todo para la fabricación de coches. Estos episodios han pasado a un segundo plano, porque los agentes del mercado se han centrado de nuevo en las mismas historias de 2010.

OTRA RALENTIZACIÓN DEL CRECIMIENTO EN EE.UU.

Desde el pasado otoño, las políticas monetarias y fiscales ultraexpansivas en EE.UU., con cientos de miles de millones invertidos, apenas generaron un crecimiento anualizado del 1.8% en el primer trimestre de 2011. Los efectos temporales pueden tener parte de la culpa de estos pésimos resultados, pero la diferencia en el crecimiento se agudiza en comparación con el sólido modelo alemán, que presenta una revitalización de la demanda interna y unas exportaciones que crecieron al 6% anualizado durante el mismo periodo. Se pueden nombrar algunos factores especiales, como los altos precios del petróleo que mermaron el consumo privado, o la ruptura de la cadena de suministro tras el terremoto en Japón, para explicar el consenso actual del mercado: el crecimiento de EE.UU. en el segundo trimestre podría ser tan exiguo como en el primero.

Creemos que los agentes del mercado aún no han digerido que, hasta dentro de dos años, el crecimiento de EE.UU. no alcanzará los niveles de las últimas dos décadas. El desapalancamiento lleva su tiempo. Las altas tasas de desempleo son ahora la norma, y cuanto más duren, más probabilidades habrá de que se hagan estructurales y acaben lastrando el crecimiento. Por último, el motor principal del crecimiento de EE.UU. durante el período 2000–2007, el mercado inmobiliario, aún no ha tocado fondo.

Ahora bien, hay varias razones para no esperar una nueva recesión y para no rebajar el tono de nuestra recomendación sobre invertir en renta variable antes que en la turbulenta deuda pública de la mayor parte del mundo desarrollado. El aumento de los préstamos comerciales e industriales en EE.UU. es positivo, la situación del empleo es mucho mejor que en 2010 – no sólo en grandes corporaciones, sino también en la pequeña y mediana empresa – y la confianza de los consejeros delegados está en sus niveles máximos de los últimos cuatro años, al igual que los beneficios empresariales.

Es probable que las empresas aprovechen un periodo de fuertes ganancias y sólidos balances para expandirse, bien de forma orgánica o bien mediante fusiones y adquisiciones. Seguirán contratando conforme los empleados actuales alcancen el límite máximo de horas trabajadas.

El final de la última inyección de liquidez en EE.UU., el segundo programa de expansión cuantitativa, estuvo previsto para junio. No vemos probable una tercera ronda, pero sí sería de esperar que la Reserva Federal adoptara nuevas medidas relacionadas con la liquidez en caso de caídas notables del mercado bursátil estadounidense. Esto debe verse como una red de seguridad debajo de los precios del mercado, igual que la disposición de la Fed para mantener tipos de interés a corto plazo cercanos a cero el tiempo que haga falta. A nuestro juicio, dicha situación se prolongará hasta la primera mitad de 2012.

Como resultado de la relajación de la política monetaria y de la subida de los precios de las materias primas, en el último año han crecido las tasas de inflación. En general, creemos que la repercusión final de la crisis financiera de 2007–2009 será una mayor inflación con subidas de los precios para el consumidor, en grado superior a lo observado por los inversores en los últimos veinte años.

ES PROBABLE QUE LAS EMPRESAS APROVECHEN UN PERIODO DE FUERTES GANANCIAS Y SÓLIDOS BALANCES PARA EXPANDIRSE, BIEN DE FORMA ORGÁNICA O BIEN MEDIANTE FUSIONES Y ADQUISICIONES.

En consecuencia, los inversores deben buscar exposición a instrumentos vinculados a la inflación, como los valores inmobiliarios, la renta variable, la renta fija vinculada a la inflación y, por último, las materias primas, en detrimento de las inversiones nominales en renta fija. Esta recomendación concuerda también con nuestra propuesta actual de decantarse por activos reales con valoraciones atractivas, optando antes por la renta variable que por la deuda pública de mercados desarrollados.

LA CRISIS DEL EURO: QUE SIGA EL ESPECTÁCULO

La economía de EE.UU. parece sacada de una película de Hollywood, pero la crisis del euro es ya una serie muy conocida en la que no son las mujeres las desesperadas, sino los gobiernos. En la actualidad, se está negociando un segundo paquete de rescate para Grecia y se repite el psicodrama del año pasado. Seguimos convencidos de que, al final, Grecia se verá obligada a reestructurar su deuda. El debate sobre una refinanciación «voluntaria» de la deuda próxima al vencimiento para los acreedores griegos puede interpretarse como el primer paso en ese sentido.

La reestructuración de la deuda griega implicaría un alto riesgo de contagio: se extendería desde Grecia hasta Portugal, Irlanda y España, alcanzaría a Bélgica e Italia y también pondría en peligro a los intermediarios financieros europeos. De los 340.000 millones de deuda griega pendiente de pago, aproximadamente un tercio corresponde al FMI, al BCE y a la Unión Europea, un tercio ha sido contabilizado al valor nominal por los intermediarios financieros europeos (bancos griegos, sobre todo) y el último tercio está disperso. En especial, es este último tercio el que inflama el riesgo de un impago griego muy turbulento. Por lo tanto, instamos a los inversores a mantener, si acaso, un enfoque selectivo hacia el sector financiero, y en general a optar por bonos corporativos de empresas no financieras.

Debido a la vigente crisis de la deuda pública y a las medidas de austeridad adoptadas para atajarla, la situación económica en los países periféricos europeos sigue siendo sombría. Oscila entre el estancamiento y la depresión, con elevadísimas tasas de desempleo y muchas tensiones sociales que aún podrían recrudecerse.

Alemania encarna el otro extremo del espectro europeo. Tras un fuerte crecimiento trimestral al comenzar 2011, el país teutón sigue dando gratas sorpresas. El crecimiento alemán tiene una base amplia, con buenos cimientos, y a nuestro juicio, solamente se ralentizará de forma gradual en la segunda mitad de 2011. Sus vecinos, es decir, el Benelux, los países escandinavos, Suiza y Polonia, y durante el primer trimestre también Francia, se están beneficiando de la fortaleza del ciclo económico alemán. Aunque la división entre países fuertes y débiles en Europa parece evidente, la más que probable distribución de la carga de la deuda hace que hasta la deuda pública de los más fuertes sea poco atractiva con las valoraciones actuales. No obstante, los mercados de renta variable del baluarte de Europa deberían ser capaces de beneficiarse de la competitividad y del aumento de la demanda interna. Alemania sigue siendo un mercado predilecto, y se anima a los inversores a centrarse en la mediana empresa, donde las tendencias de fusiones y adquisiciones podrían ayudar también a impulsar nuevas subidas de los precios.

Asimismo, las sólidas perspectivas de crecimiento del núcleo europeo, con señales incipientes de presión inflacionista, han llevado al Banco Central Europeo a subir los tipos de interés de nuevo a 1.5%. Ahora bien, los tipos de interés aumentarán de forma paulatina en Europa. En España y en otros países de la periferia europea, los hogares están seriamente endeudados, por regla general con hipotecas a tipo variable. Un ciclo de subidas demasiado rápidas aumentaría la presión sobre estos hogares y, por extensión, sobre los intermediarios financieros. En última instancia, esa situación podría exacerbar la crisis del euro.

LA MAYOR PARTE DE LOS MERCADOS EMERGENTES CONTINÚAN REGISTRANDO UN FUERTE CRECIMIENTO Y SÓLIDAS TASAS DE ACTIVIDAD.LA INFLACIÓN ACTUAL DE CHINA REBASA A DURAS PENAS EL 5%, LO QUE LA CONVIERTE EN EL MODELO A SEGUIR PARA MUCHOS OTROS MERCADOS EMERGENTES EN AUGE.

EL ATRACTIVO DE LOS MERCADOS EMERGENTES, EN AUGE

 

La mayor parte de los mercados emergentes continúan registrando un fuerte crecimiento y sólidas tasas de actividad. A pesar de haber incrementado ya seis veces sus reservas mínimas en 2010 y otras cinco veces desde principios de 2011, la tasa de crecimiento anualizado en China apenas quedó ligeramente por debajo del 10% en el primer trimestre. La inflación actual rebasa a duras penas el 5%, lo que convierte a China en el modelo a seguir para muchos otros mercados emergentes en auge. Se espera que la tasa de crecimiento se ralentice hasta el 9%, una evolución saludable que ayudará a relajar la presión inflacionista al alza, que por su parte alcanzará su nivel máximo en los próximos meses. Reaparecen las preocupaciones por el mercado inmobiliario chino, pero nuestros argumentos al respecto son los mismos del año pasado. Existen burbujas inmobiliarias en algunas partes de China, en particular en las principales ciudades, pero el gobierno central chino ha tomado nota y está abordando la situación con nuevos ajustes.

En otros de los mercados emergentes principales, como por ejemplo Brasil, se observará una tendencia similar de crecimiento sólido con una ligera desaceleración a largo plazo. Sin embargo, dado que en su mayor parte se han aplicado las medidas de ajuste necesarias, creemos que sus mercados de renta variable comenzarán a virar hacia un rendimiento superior durante la segunda mitad de 2011.

Recomendamos a los inversores que añadan sus primeras posiciones en mercados como China y Taiwán. Asia es en términos generales una región favorecida, dado también el enorme potencial de apreciación de sus divisas. A nuestro juicio, la deuda de mercados emergentes es la inversión en renta fija con valoraciones más atractivas. Nos decantamos por las inversiones diversificadas en las llamadas «divisas fuertes», preferiblemente denominadas en la moneda local del inversor, o a ser posible con cobertura en la moneda local (en especial para las inversiones en deuda de mercados emergentes en dólares estadounidenses).