**Por Catalina Martíez Quintero
catalina.martinez@inmobiliare.com
Con la reactivación de prácticamente 12 de 14 proyectos que conservó la empresa desarrolladora de vivienda Sare después de su reestructura, su objetivo es ir por 300 viviendas escrituradas este segundo trimestre de 2016; y aunque la recuperación ha sido más lenta en el mercado de lo esperado, confían en que las políticas de prudencia adecuadas
se proyectarán en un crecimiento más rentable. Por el momento, trabajan en un plan de negocios con proyecciones a 60 meses, porque es una obligación informar a los inversionistas lo que pasará con la empresa.
En entrevista para Inmobiliare, Arturo Sánchez Carbajal, Presidente del Consejo de Administració
n de Sare, habla de esos cambios en la Política Nacional de Vivienda que se viven desde la entrada del actual presidente de México, Enrique Peña Nieto. Destaca que en 2012, el sector de la vivienda tuvo una transformación importante con la nueva administración gubernamental, en contraste con la anterior, cuando lo importante era el volumen de casas. Hoy se observa un programa con mayor planeación urbana, al privilegiar la verticalidad. Además, destaca la transición ordenada de organismos nacionales de vivienda, manteniendo las políticas de transparencia y creación de nuevos programas.
Vivienda para todos y debacle del sector
Arturo Sánchez recuerda que en el año 2000 -con el ex presidente Vicente Fox- se implementó un programa de vivienda que resultó exitoso, prueba de ello fue la entrada de varias empresas vivienderas a la Bolsa Mexicana de Valores, entre ellas Sare, Homex y Urbi; el sector de la vivienda se consolidó con cinco empresas cotizando en Bolsa –dos que ya estaban y las tres nuevas-; todo, c
“En 2006 asume el poder de la presidencia Felipe Calderón, quien da continuidad haciendo algunos ajustes, como enfocar el programa para generar vivienda destinada a las familias que menos ingresos tenían, lo cual en su momento fue atinado, porque debían atenderse dichos segmentos de la población”, menciona el Presidente del Consejo de Administración de Sare.
A finales de 2011 empiezan a prenderse los focos rojos en el sector, y Sare es la primera empresa en aceptar ante los inversionistas que presentaba algunos problemas en sus finanzas. Arturo Sánchez relata que cada empresa detectó y abordó los problemas de manera distinta: “nosotros comenzamos a sentir una presión en el balance de la empresa hacia finales de 2011, y fue en 2012 cuando anunciamos un programa de reestructura financiera. Fuimos la primera empresa pública de vivienda que salió a reconocer un problema de balance importante. Eso fue un acierto para mí, reconocerlo y tomar un camino distinto –no solucionar la problemática por vía de concurso mercantil, sino afrontar con cada uno de los acreedores los problemas, reestructurar la deuda, firmarla y luego comenzar con la estrategia de venta de activos y reactivación de vivienda, que nos llevó a una recapitalización en 2015”.
Respecto a los retos que la empresa tuvo que vencer para seguir operando en 2016, y trabajar un plan de negocios a largo plazo, Sánchez Carbajal añade que no hubo un caso específico donde se marcara el inicio de un proceso financiero complejo, “simplemente, fueron diferentes factores que se acumularon a lo largo de muchos años. Si bien fue en 2012 cuando lo anunciamos, la compañía lo afrontaría en los tres años siguientes; es decir, terminamos dos años y medio después de haberla iniciado -concluimos en septiembre de 2015. Fue un proceso de casi 20 meses, donde las causas se podrían enlistar, pero creo que al final, con una política agresiva de crecimiento, tomamos más deuda de la que debíamos tomar, y dadas las condiciones, acabamos descuidando factores fundamentales en la industria”.
El resurgimiento y ajuste a la Nueva Política de Vivienda
Reconocer ante inversionistas los problemas de la empresa fue difícil para Sare, sobre todo porque es una empresa que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores -se tienen compromisos y responsabilidades con el público inversionista. “Fue una decisión muy difícil; sin embargo, la más responsable en todos los sentidos. Al final, toda crisis fortalece a la empresa y al empresario. Afrontar, hablar con los bancos y buscar soluciones conjuntas para encontrar el camino, fue algo complejo, pero muy satisfactorio para Sare”.
Arturo Sánchez menciona que fue complicado hacer entender al mercado y a los bancos que Sare afrontaba un problema sectorial, derivado del crecimiento de la industria, pero no creían que las demás empresas de vivienda estuviesen igual. “Sensibilizar a la banca y al mercado respecto a que ello era consecuencia de una administración volcada en el crecimiento numérico de viviendas, como lo demandaba la administración del momento, fue lo más complejo, porque nosotros lo dimos a conocer en 2012, mientras las otras empresas seguían operando; ellos anunciaron su situación casi nueve meses después”.
El Presidente del Consejo de Administración de Sare reconoce cuán dif íciles fueron aquellos tiempos. Sus hijos estaban pequeños y notaban que su padre tenía presiones que no eran las normales, por lo que, consciente de sus compromisos, tomó fuerza. Af irma que cuando se entra a una reestructura de deuda, cada día es un reto distinto; no había un momento específico en el
cual pudiera suponer que todo regresaba a la calma; sin embargo, “uno va buscando que llegue ese momento, y te marcas tiempos; lo primero fue hacer la recalendarización de la deuda y firmarla con los bancos; al mismo tiempo, mantener a la empresa cumpliendo con los tenedores de bonos y accionistas minoritarios; luego, buscar una salida y camino para recapitalizar a la empresa”. Una de las ventajas de Sare es que nunca se suspendieron sus cotizaciones en Bolsa -salvo 20 minutos y por movimientos normales en el mercado- y tampoco ha dejado de reportar a sus accionistas.
Una vez teniendo los recursos, tuvieron que enfrentarse a otra realidad, armar una administración profesional independiente de los socios mayoritarios. “Nombramos a un director general independiente, así como a un director de finanzas, y decidimos salirnos de la operación del día a día. Éste parecía el reto más importante una vez terminado el proceso, pues era necesario institucionalizar a la empresa con un gobierno corporativo. Antes manejábamos la empresa mi hermano y yo, y hoy ninguno de los dos tiene involucramiento en las operaciones; mi
hermano es Consejero y yo soy Presidente del Consejo”, destaca Arturo Sánchez.
Respecto a los cambios que tuvo la empresa al dejar de ser familiar, Sánchez Carbajal reconoce que “lo más complicado fue empezar a confiar la administración de la empresa a un tercero; fue un proceso difícil pero necesario, pues tuvimos que enfrentar un episodio generacional complicado, pero ciertamente tenía que llegar gente distinta, pues yo ya estaba muy desgastado. Al final, la experiencia ha sido buena. Todas las empresas de vivienda que tuvimos problemas se caracterizaron porque los dueños mayoritarios operaban los negocios; era necesario integrar a
un director general ajeno a la familia, y que no estuviera influenciado por ninguno de los accionistas”.
Sare regresa a conquistar 
Una vez terminada la reestructuración de la empresa, Sare comen
zó a revisar sus activos, observando que había desarrollos con casas terminadas, otras a mitad de obra, y varios terrenos –muchos fueron vendidos durante el proceso de re estructura. Hoy, Sare se enfoca en la zona del Bajío (Guanajuato, Querétaro y Aguascalientes), Jalisco y zona metropolitana. “Por el momento estamos vendiendo la operación en Quintana Roo –incluso vislumbrando la posibilidad de asociarnos con un desarrollador local–, donde tenemos reserva territorial con 2,600 lotes de casas. Nuestra presencia actual es en Ciudad de México, Estado de México y Querétaro, nos falta Aguascalientes y Jalisco -donde la demanda de vivienda depende del número de derechohabientes de Infonavit. Después del Estado de México y Monterrey, Jalisco es por mucho el siguiente estado en demanda; hoy no tenemos presencia en él, pero estaremos ahí próximamente. Tenemos la intención de migrar nuestro modelo de negocio hacia algo más vertical en la Ciudad de México, con departamentos de un millón a un millón 400 mil pesos”, concluyó Arturo Sánchez Carbajal.
