Piezas rotas, piezas nuevas, no será la misma foto al final del camino

La pandemia irrumpió en nuestras vidas y en la dinámica corporativa, vino de alguna manera a “desarmar” o “romper” las piezas sobre cómo percibíamos el uso de las oficinas, los horarios y hábitos de trabajo, uso de herramientas tecnológicas y estilos de liderazgo. Estamos ante una situación de algunas —piezas rotas y otras piezas nuevas— como parte de la ecuación. Además la mayoría de las empresas se ven en la imperiosa necesidad de reducir gastos, y de usar tecnología como nunca, y mantener los niveles de productividad en el contexto de esta nueva realidad.

Entre esas piezas rotas, por ejemplo, está el ya muy enraizado paradigma de que la productividad depende de que los colaboradores solo trabajan si el jefe los está viendo. Se rompieron los horarios fijos y hábitos de trabajo en la oficina; por ejemplo, el hábito de ciertos jefes que constantemente llaman a sus súbditos para “rebotar ideas”, o compartirles datos y hechos irrelevantes, o la constante queja de tener que asistir a múltiples reuniones largas y poco productivas.

Jaime, director en un corporativo familiar importante en el país, con quienes participamos en un proyecto de rediseño, nos compartió hace poco tiempo lo siguiente: “llevo 27 años trabajando en esta empresa. Era un firme convencido de que la productividad de mis equipos se centra en que estén ahí enfrente de mí trabajando, llegando antes y saliendo después del jefe. De pronto, mi vida cambió, y pensé que mi mundo de dirección se desmoronaba. La productividad de trabajo de mi equipo en estos meses se ha mantenido, e incluso quizá ha mejorado“.

Otra novedad impuesta por la pandemia, es la pregunta obligada ¿cómo podremos ahorrar reduciendo costos de ocupación y metros cuadrados? Y como todo indica que de ahora en adelante habrá más colaboradores trabajando desde casa algunos días, el proceso se podría percibir como uno relativamente sencillo, reducir los metros cuadrados en arrendamiento o bien, subarrendar, y fin de la historia.

El incremento inimaginable en el uso de la tecnología definitivamente es una de esas piezas que no se tenían contempladas, ¿quién no dio un salto sustancial en el uso de las herramientas? Te haya gustado o no, tuvieras aversión al cambio o no, son herramientas que llegaron para quedarse como parte de nuestras vidas. Ya lo decía Charles Kettering:“Al mundo no le gusta el cambio, pero es lo único que hace el progreso posible”.

Y es así, que difícilmente se puede pensar en un director de cualquier empresa que no haya tenido que llevar a cabo cambios en los acuerdos con su equipo; su estilo de liderazgo, la forma de delegar y supervisar el trabajo. La tendencia es marcar objetivos más que tareas y actividades.

Otra pieza que no es tan nueva pero sí la forma en que se está contemplando dentro de las empresas, es la introducción de horarios flexibles y la implementación de espacios de trabajo no asignados. Según se lee en la página de The Instant Group, Research Report, 2020, The Growth of Agile Workspace, hoy en día 96% de las encuestas mundiales contemplan que habrá trabajo remoto; 74% de las empresas harán un cambio a esquemas de trabajo remoto y en oficinas, y estiman que puede llegar hasta un 50-60% del tiempo, de un 10% en situación precovid. Hemos visto que, con este tipo de procesos de rediseño, bien hechos, el costo total de ocupación puede bajar más de 20-25%. Algunos análisis mencionan que el costo de real estate es de un promedio de 9-12% del total de costos, hay el potencial de bajarlos a 5-6%, yendo a un esquema 50:50 core/flex (como se le denomina en el medio a la combinación de esquemas de horarios flexibles y fijos).

Real estate como mero costo vs. potencializador de la productividad y generador de bienestar entre los colaboradores

Y aquí es donde surge una pregunta fundamental, ¿cuál será el impacto de los espacios y el real estate en este nuevo armado de cosas? El real estate y el diseño de los espacios generan contexto para los colaboradores y los contextos son importantes para la productividad y la creatividad, y hablan de empowerment y confianza, o bien, de control exacerbado. Al final, el cúmulo de actividades que llamamos “trabajo” es ́una experiencia humana ́ que pasa a través de las personas y de un espacio determinado, así como de su diseño y estilo de uso que manda constantemente mensajes a los colaboradores. Por ejemplo, si el jefe permite tener horarios flexibles, y no necesita ver ahí enfrente a sus colaboradores, el mensaje recibido es “el jefe confía en mí”.

Definitivamente una pieza nueva que hemos descubierto en este periodo es la manera como hemos aprendido a ver la dinámica de nuestro hogar o de –la chamba de otros–, o el estudio de los hijos desde otra perspectiva. No ha cambiado el paradigma, y quizá la valoramos aún más y vemos a los demás miembros de nuestra familia con mayor empatía. Por ejemplo, el marido que ve la dinámica del hogar, o de los retos que tiene su pareja en el trabajo.

Vemos ejemplos como el de José, director de área, que nos compartió en entrevista, que por primera vez había visto a su hija de siete años hacer una tarea, y con lágrimas en sus ojos, describía el gozo de ahora poder incluso ayudarla. La satisfacción de Angelina, la asistente del director comercial de una empresa de retail, de poder ver a sus hijos despertarse, atenderlos y abrazarlos, por no tener que salir de su casa a las 5:30 para un trayecto de una hora con 45 minutos a su oficina. O experimentar bloques de tiempos dedicados a un proyecto que implica creatividad y diseño, sin contar con múltiples distracciones de otros colaboradores o del jefe.

Pero independientemente del impacto que hemos visto por disfrutar o (en momentos) sufrir el trabajo en casa, es una realidad que el real estate, el diseño y la distribución de los espacios, tiene un impacto en la persona, en sus motivaciones, en su proceso de creatividad, en la forma como colabora e interactúa con otros colaboradores. Y vemos como empieza a tener un impacto en los estilos de liderazgo. Por ejemplo, el director de área que había empezado a implementar un programa de trabajo por objetivos, y que al irse todo su equipo a casa, tuvo que acelerar su implementación. Nos comentaba que en ese sentido la pandemia era lo mejor que le había pasado, para forzarse y lograr que sus colaboradores hicieran ese cambio de mentalidad y estilo de trabajo.

Es por ese impacto de las piezas nuevas y el diseño de la nueva foto no puede ser igual, y debemos estar convencidos que el real estate no puede quedarse meramente en cantidad de metros cuadrados, y como se menciona en el análisis de The Resilient WorkPLAYce, por Space, “los espacios de oficina deberían de analizarse con una perspectiva distinta para dejar de ser ‘contenedores de empleados’ y comenzar a verse como posibles herramientas competitivas para las organizaciones”.

En esa misma luz, estamos convencidos que el proceso de análisis, aprendizaje y rediseño de este periodo se debería hacer de manera más metódica e idealmente debe construirse desde abajo, desde los mismos colaboradores, sus percepciones y sus más profundos aprendizajes. Y es que, quizá a lo largo de las últimas décadas hemos financiarizado el real estate de más, es decir, solamente cuenta el mero número, y quizá a base de exprimirlo y exprimirlo, se ha dejado de lado la experiencia humana y a la persona que lo vive, lo utiliza, y que ultimadamente es quien lo paga. Y es así que como decía acertadamente Sir. Winston Churchill, “Damos forma a nuestros edificios (espacios de trabajo) que después nos moldean de regreso”.

¿Qué está sucediendo?

Es aquí donde surgen algunas preguntas de más alto nivel: ¿Cómo serán vigentes o que tan relevantes serán los espacios de oficinas? 70% de las empresas ya planean reducir el footprint.

¿Qué tanto están dispuestos los arrendadores y propietarios a hacer flexibles sus contratos? ¿Cómo afectará el precio de renta? ¿Qué tanto están dispuestos los colaboradores a ya no contar con espacio fijo, con sus fotos y carpetas personales? ¿Los contratos cambiarán a contratos de free-lance? y por ende ¿qué tan relevantes serán las áreas de Corporate Real Estate (CRE) en las empresas? ¿se convertirán en más estratégicas?

En un estudio reciente de Corenet Global y Cushman and Wakefield, se muestra como pre-covid la preferencia en las empresas de trabajo en oficina era del 59%, y de trabajo híbrido del 29 por ciento. Hoy en día es del 10% solo oficina, comparado con el 58% de híbrido preferentemente en oficina, y de 23% híbrido, pero preferentemente en trabajo remoto.

La tendencia según el estudio de CW, es de menos de 1.3 días semanales y hasta 3 días por semana de trabajo remoto. En los procesos de este tipo hemos visto que en promedio más del 50% de los colaboradores están abiertos a trabajar hasta 50% del tiempo en esquema remoto.

Recientemente llevamos a cabo un proyecto de rediseño para las oficinas corporativas de una empresa de retail, el proyecto tenía como objetivo realizar el análisis y rediseño de sus espacios corporativos, buscando generar ahorros sin descuidar o incluso potenciar la productividad. Esta empresa cuenta con 250 colaboradores, para los cuales tenían asignados, como es normal, 250 espacios fijos de trabajo, incluyendo espacios abiertos, oficinas privadas y semiprivados.

Después de un proceso de levantamiento de información, diversas entrevistas y reuniones con directores de área, miembros del equipo de alta dirección y consejeros, se lograron mapear los principales aprendizajes de este periodo entre los colaboradores, generar nuevas ideas y compromisos en cuanto a estilos de liderazgo. Logramos que el equipo directivo realizara los lineamientos generales para el rediseño, y llevamos a cabo un levantamiento completo del requerimiento de cada área, integrando aprendizajes, mejores prácticas, lineamientos de dirección, y aquellos elementos que más contribuirían al trabajo orientado a objetivos.

Se llegó a la conclusión que, en promedio ponderado, los colaboradores dedicarían aproximadamente 40% del tiempo trabajando bajo un esquema remoto, y que tan solo un 45% contarán con un lugar fijo asignado, es decir, tan solo se requerirían 110 lugares fijos asignados, ya fueran privados, semiprivados o abiertos asignados. Y el equipo restante, 140 colaboradores, llevarían a cabo su trabajo en espacios flexibles / no asignados.

En este proyecto en particular, realizamos un proceso de análisis exhaustivo y detallado de —hora colaborador— en la oficina al mes, lo cual arrojó que solamente serían necesarios aproximadamente 45 espacios abiertos flexibles. Es decir, de 250 lugares fijos se pasaría a 155, a un ratio de 0.61 lugares por colaborador. Se lograría reducir el requerimiento total de metros cuadrados en un 35 por ciento. Y encontramos que, de manera generalizada, sí hay apertura para dejar el espacio fijo asignado a cambio de horas de trabajo en casa. Tomando en cuenta que no en todos los casos la reducción de metros cuadrados requeridos sería un cálculo lineal o proporcional, ya que mucho dependerá del armado y la conceptualización de la distribución de las áreas comunes, salas de reunión pequeñas, espacios colaborativos, y esquinas lounge, cocinetas, cabinas para llamadas por teléfono, entre otros.

Y porque los espacios flexibles no se usarán con 100% de eficiencia, es decir, habrá días que más colaboradores asistirán a oficina que otros, por ejemplo, viernes tienden a ser días de poca asistencia, y miércoles de alta. Además, para mayor eficacia en el uso de los espacios flexibles no asignados, sugerimos que parte de estos espacios estuvieran en una zona común no exclusiva para ninguna de las áreas en particular, promoviendo convivencia y comunicación interáreas entre los equipos.

Esta es es un fragmento del artículo ¿Nuevos espacios de trabajo al servicio del ahorro? ¿U orientados a una visión de futuro? de la edición 125; descárgala aquí.

*Nota del editor:
Las opiniones aquí expresadas son responsabilidad del autor y no necesariamente reflejan la posición de Inmobiliare.

Por: Gustavo O ́Farrill Ayala, Fundador / Director de Impacto CREERtm