Saks Global en Chapter 11: cuando el lujo se queda sin oxígeno financiero
Saks Global pidió protección bajo Chapter 11 en Estados Unidos y lo acompañó con un dato que suena tranquilizador: tiene compromisos de financiamiento por alrededor de $1.75 mil millones para atravesar la reestructura.
La parte interesante no está en el headline.
Está en el mecanismo.
El lujo, en tiendas departamentales, no se sostiene con “marca” a secas. Se sostiene con un ciclo operativo brutalmente frágil: surtido correcto, entregas puntuales, inventario visible, experiencia consistente, y pagos que no se vuelven novela. Cuando la liquidez se encoge, ese ciclo se rompe por donde más duele: el piso de ventas.
Y ahí es donde esta reestructura se vuelve un caso de estudio para todo el ecosistema, desde marcas hasta propietarios de inmuebles.
Un holding grande, un rango de pasivos enorme, una operación que no puede pausar
Saks Global opera Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus y Bergdorf Goodman.
En sus documentos de corte, el grupo reportó pasivos en un rango de $1,000 millones a $10,000 millones.
La compañía dijo que mantendría programas de lealtad, pagaría a empleados y buscaría aprobar un plan para cubrir obligaciones pendientes.
Ese punto importa porque el Chapter 11 no es cierre inmediato. Es operación bajo reglas nuevas. El problema es que, en lujo, “seguir operando” sin surtido de alto voltaje se parece a operar a medias.
El verdadero termómetro se llama inventario
Antes del anuncio formal, varias marcas dejaron de enviar mercancía conforme la presión financiera se hizo evidente. En tienda, eso se tradujo en huecos visibles en categorías como bolsas y calzado.
Aquí está la tesis central.
Saks Global lo dejó claro desde la óptica operativa: su capacidad de generar ingresos depende de vender una mezcla “cuidadosamente curada” de marcas de terceros y private label, y esa curaduría se apalanca en relaciones de largo plazo con proveedores “irremplazables”.
Eso suena elegante, pero es una advertencia.
Si tu propuesta de valor depende de marcas que no puedes sustituir sin degradar el producto, entonces tu estructura financiera no puede jugar a estirar pagos. Porque el castigo llega en forma de anaquel vacío.
Proveedores: los grandes cobran primero, los chicos rezan
La deuda con proveedores no se distribuye parejo.
En cortes, aparecen montos grandes con grupos de lujo y marcas premium. En ese listado, Chanel encabeza con $136 millones; también figuran conglomerados como Kering, LVMH, Richemont y Capri, además de varias marcas high-end.
La lógica del proceso suele favorecer al proveedor grande.
La angustia real se concentra en marcas pequeñas y medianas. Un abogado que representa a decenas de marcas describió adeudos que van de $600,000 a $10 millones para distintos clientes, y recomendó no reanudar envíos hasta tener claridad de términos de pago.
Además, varios proveedores dependían fuertemente de Saks Global: se habló de casos donde representaba 40% a 50% del negocio.
Ese nivel de dependencia convierte un retraso de pago en evento existencial.
La promesa post-Chapter 11: pagar “lo nuevo” y renegociar “lo viejo”
Dentro de las reglas del proceso, lo que entra después de la solicitud suele tener prioridad.
En la práctica, el mensaje hacia proveedores ha girado a esto: pagar lo corriente y ordenar el rezago con el calendario del Chapter 11.
Retail Dive sintetiza la prioridad de pagos así: se prioriza el pago de facturas pendientes y parcialmente pagadas, y el pago por mercancía enviada después del filing, aunque el reembolso a proveedores puede tardar.
Traducción a lenguaje de calle.
El sistema busca reactivar flujo de mercancía.
No busca que todos cobren “ya”.
Nuevo CEO, misma prueba: restaurar confianza de marcas
En medio del proceso, Geoffroy van Raemdonck asumió como CEO.
La apuesta es obvia: necesitas a alguien que pueda sentarse con marcas que tienen alternativas, y convencerlas de regresar al piso sin que se sientan usadas como financiamiento de corto plazo.
Ese es el punto que muchos subestiman.
En lujo, el proveedor no es un “vendor”.
Es parte del producto.
Si lo pierdes, el consumidor se va a otra parte con la misma tarjeta y el mismo presupuesto.
Amazon: cuando el socio financiero se vuelve adversario en la corte
El capítulo más filoso no viene del consumidor. Viene de la estructura de capital.
Amazon invirtió $475 millones como minoritario en la operación relacionada con Saks y Neiman Marcus, con un acuerdo comercial para vender productos bajo “Saks at Amazon”.
Después del filing, Amazon buscó bloquear el plan de financiamiento argumentando, entre otras cosas, que su inversión accionaria quedó “presuntamente sin valor” y que el plan podría favorecer a ciertos acreedores a costa de otros.
Aun así, el grupo obtuvo una primera liberación de $500 millones dentro del paquete de $1.75B.
Eso pinta el tablero real.
Esta reestructura no es solo un tema de tiendas.
Es un pleito de prioridades en la pila de deuda, con socios estratégicos metidos hasta la cintura.
Huella física: cierres, evaluación de footprint y el riesgo de duplicidades
Saks ya había anunciado cierres de nueve Saks Off 5th a partir de este mes.
El portafolio incluye 70 Off 5th, 33 Saks, 36 Neiman Marcus y dos Bergdorf Goodman.
La compañía dijo que evalúa su “huella operativa” para invertir donde vea mejor oportunidad.
En un Chapter 11, esa frase suele significar dos cosas:
Recorte de tiendas con peor productividad.
Cierre de duplicidades donde dos banners compiten por el mismo cliente.
Para real estate retail, el impacto no es teórico.
Es renegociación de rentas, espacios ancla en riesgo y un reacomodo de tráfico hacia competidores.
Descuentos: la fiebre del 70% y la línea que el lujo no cruza
El shopper huele sangre.
En digital, aparecieron descuentos agresivos: Saks con hasta 70% en selecciones, Neiman con hasta 75%, Off 5th empujando hasta 85%.
Pero el lujo tiene reglas contractuales.
Algunas marcas icónicas activan cláusulas con el filing que limitan descuentos, así que no esperes ver bolsas top con rebajas de liquidación como si fueran fast fashion.
Esto también es señal de poder.
El retailer puede descontar su inventario.
No siempre puede descontar inventario de marca.
Implicación para México y LATAM: el lujo se volvió una disciplina de liquidez
México y LATAM no son el mismo mercado.
Pero el patrón sí escala: cuando un retailer depende de marcas globales y de un surtido que el cliente considera “la razón de ir”, tu liquidez deja de ser back-office. Se vuelve parte de tu propuesta de valor.
Tres lecturas ejecutables para cualquier operador regional:
1) No financies operación con proveedores “irremplazables”
Si el surtido premium te define, el atraso de pagos te borra más rápido que una mala campaña.
2) Cuida la estructura de deuda como cuidas el merchandising
Deuda rígida + ventas volátiles + inventario caro es mezcla explosiva. El lujo no te protege del calendario de vencimientos.
3) El inmueble también se reescribe
Cuando un ancla entra a reestructura, el propietario necesita plan B: backfill, subdivisión, co-tenancy clauses y renegociación con tenants adyacentes.
Saks Global está intentando reordenar su historia con $1.75B y un proceso judicial.
La pregunta dura no es si seguirá abierto “por ahora”. Es si puede recuperar el activo más caro del lujo: la confianza de marcas y clientes al mismo tiempo.
