Sears intentó ganar una guerra de retail con munición inmobiliaria. La jugada sonaba lógica: vender tiendas, convertirlas en desarrollos mixtos, subir rentas y financiar la transición. Diez años después, la realidad es otra: cinco Sears siguen operando en Estados Unidos, y los expertos del sector no esperan que duren mucho. Al mismo tiempo, Seritage Growth Properties, el REIT creado para capitalizar esos inmuebles, se encuentra en salida, vendiendo lo que queda.
El caso importa porque revela una verdad que a veces se maquilla en pitches y roadshows: cuando el inquilino se está muriendo, el “valor del ladrillo” no alcanza si la estructura financiera, los contratos y la gobernanza se diseñan mal.
El “rescate” que se volvió liquidación ordenada
Seritage nació en 2015 con una promesa ambiciosa: tomar propiedades subutilizadas de Sears y convertirlas en activos de mayor densidad y mayor renta, típicamente mixed-use. Hoy la prioridad ya no es transformar, sino salir.
Seritage está offloading sus últimos activos mientras paga un term loan de 1.6 mil millones de dólares otorgado por Berkshire Hathaway, el vehículo de Warren Buffett. Adam Metz, CEO de Seritage, lo resumió sin adorno: el objetivo es vender lo que queda “tan rápido y rentablemente como sea posible”, aunque también están abiertos a una transacción alternativa que mejore valor para accionistas.
En paralelo, Sears opera bajo Transformco, entidad creada por Edward S. Lampert tras el proceso de quiebra, y también vende y reconvierte algunas ubicaciones. El “turnaround” terminó siendo un desmantelamiento con branding.
Cuando el mercado apostó por la muerte del retail y no por su reinvención
La historia arranca con una apuesta que sedujo a inversionistas desde 2005: Lampert compró Sears y luego la fusionó con Kmart (adquirida en 2003 tras bancarrota). La tesis de mercado era brutalmente pragmática: las tiendas estarían “mejor muertas” y la tierra sería más valiosa reusada.
En ese momento, Sears poseía la mayor parte de sus más de 3,400 tiendas. El mercado pagó la narrativa: la capitalización bursátil de Sears superó los 20 mil millones de dólares en los primeros años de Lampert, impulsada por recortes de costos y la expectativa de monetizar un portafolio inmobiliario enorme.
La frase clave es “expectativa”. Monetizar real estate desde un retailer en declive exige timing perfecto y ejecución quirúrgica. No hubo ninguno de los dos.
La promesa rota empieza por el diseño: demasiada dependencia de un inquilino frágil
En 2015, Sears anunció la venta de alrededor de 250 tiendas a Seritage por 2.7 mil millones de dólares. Muchas se arrendarían de regreso a Sears. En papel, esto generaba un flujo de renta que serviría para financiar la reconversión. Luego, los nuevos desarrollos, con usos más rentables, permitirían elevar ingresos.
La falla estructural era obvia para cualquiera que haya visto un portafolio depender de un solo pagador: Seritage no podía depender de la renta de Sears, porque Sears ya estaba en caída libre.
La frase de Vince Tibone, managing director de Green Street, sintetiza el problema: Seritage tenía “todo su ingreso atado a retailers moribundos” y “no pudieron reemplazar el ingreso perdido lo suficientemente rápido”. En desarrollo inmobiliario, esa frase es una sentencia: si el ingreso cae antes de que el proyecto estabilice, el activo no “se transforma”, se descapitaliza.
El conflicto de interés que contaminó el tablero
A la debilidad del inquilino se sumó un elemento que en real estate institucional suele ser veneno: gobernanza turbia.
Lampert jugó múltiples roles al mismo tiempo. A través de su hedge fund, ESL Investments, fue gran prestamista de Sears, su mayor acreedor y accionista. También fue presidente del consejo y CEO de Sears, y hasta 2022 fue presidente de Seritage. Esto lo puso en ambos lados de transacciones críticas y detonó acusaciones de que priorizó el interés de su fondo sobre la salud financiera de Sears.
La historia no quedó en rumor. Tras la quiebra, el estate de Sears y acreedores demandaron a Lampert y directivos (incluyendo a Steven Mnuchin) por presunto “asset stripping” de 2 mil millones de dólares mediante operaciones internas sin un plan realista de rescate. El caso se cerró en 2022 con un acuerdo de 175 millones de dólares.
Para real estate, la lectura es sencilla: si el sponsor no es creíble, el capital se encarece y la ejecución se atasca. La valuación no solo depende del NOI, también depende de quién controla la narrativa, el contrato y el conflicto.
El retail perdió por operación, no por falta de “estrategia digital”
El intento de revivir Sears tuvo ingredientes típicos: pedidos en línea, pickup en tienda, loyalty program, y el sueño de competir contra Amazon. La fricción real fue más terrenal: el cliente de Sears seguía comprando en físico, pero las tiendas estaban mal mantenidas porque la empresa invertía poco en upkeep.
En retail, el estado del piso de venta no es estética. Es conversión. Cuando se cae la conversión, se cae la renta potencial, se cae la capacidad de pagar leasebacks, se cae el financiamiento, y entonces la “tesis inmobiliaria” pierde la gasolina antes de llegar a obra.
Qué deja este caso para desarrolladores, FIBRAs y dueños de plazas en México y LATAM
Este episodio es de Estados Unidos y no se puede trasladar mecánicamente a México, pero sí deja aprendizajes accionables para quien vive de centros comerciales, anclas y reconversión.
La renta del ancla no vale por metros, vale por crédito y por contrato
Un ancla puede ser un activo o un lastre. Si el contrato no permite reconfigurar rápido, el inmueble se vuelve “grande pero rígido”. En adquisiciones o refinanciamientos, vale más revisar esto que enamorarse de los renders:
- derechos de go-dark
- cláusulas de co-tenancy
- restricciones de uso
- condiciones para subarrendar
- tiempos reales de permisos y cambios de uso
El sale-leaseback compra tiempo, pero también compra riesgo
La venta con arrendamiento de regreso puede liberar capital hoy, pero deja al propietario expuesto a una sola cosa: la salud del inquilino. Si el tenant colapsa antes de que el plan de densificación o mixed-use estabilice, el propietario se queda con un cascarón y deuda cara.
El mixed-use no arregla la caja si no arregla la absorción
Convertir un Sears en vivienda, oficinas, hotel o entretenimiento suena bien. La pregunta brutal es otra: ¿quién absorbe y a qué velocidad?
En mercados con tasa alta, el costo de capital castiga proyectos largos. La renta futura vale menos. Y los proyectos mixtos, por definición, consumen tiempo: permisos, infraestructura, prearrendamientos, y coordinación de múltiples verticales.
Lo que hay que vigilar desde aquí
Hay dos narrativas posibles. Una optimista y otra realista.
La optimista dice que el real estate aún puede capturar valor en reconversión, sobre todo si Transformco logra vender ubicaciones bien ubicadas y si los activos restantes se reciclan en proyectos de mayor densidad.
La realista dice que el mercado ya dictó sentencia: Seritage está en modo salida, Sears es residual, y el valor final se capturará en transacciones puntuales, no en una reinvención masiva.
Señales que confirmarían recuperación de valor en ubicaciones selectas:
- ventas cerradas a valuaciones cercanas a replacement cost
- proyectos de reconversión con permisos y fondeo amarrado
- absorción fuerte en vivienda o usos alternos alrededor de los sites
Señales que romperían cualquier tesis de “segunda vida”:
- descuentos crecientes en ventas por urgencia de liquidez
- retrasos en entitlements que pateen calendarios más allá del costo de capital
- baja absorción que obligue a bajar rentas o cambiar de uso sobre la marcha
Sears y Seritage dejan una advertencia para cualquiera que mezcle retail en caída con real estate “prometedor”: el ladrillo puede ser valioso, pero no es mágico. Cuando el negocio base se apaga, el portafolio no salva la marca: solo define quién cobra primero.
