Bonos de Saks a 1 centavo: cuando el “rescate” no alcanza
Los bonos de Saks a 1 centavo ya no son un chisme financiero. Son un diagnóstico. Cuando una marca con activos valiosos y ubicaciones prime termina con su deuda cotizando en niveles simbólicos, el problema casi nunca es una sola variable.
En semanas, la historia pasó de “oportunidad distressed” a “recuperación incierta”. Las corridas de brokers llegaron a mostrar los bonos en menos de un centavo, y parte del financiamiento adicional, de mayor prioridad de pago, alrededor de 10 centavos.
Qué se rompió: apalancamiento, velocidad y caja
Saks Global tomó deuda por ~US$2.2B para financiar la integración con Neiman Marcus y, poco después, el mercado empezó a descontar un deterioro acelerado. Se ofrecían niveles por debajo de 40 centavos antes de que entraran compradores de deuda en búsqueda de “rebote”.
Mark Cohen, ex director de estudios de retail en Columbia Business School, lo describió con crudeza: la estructura venía con la mecha encendida desde el cierre de la fusión. El punto no es la frase, es la velocidad del deterioro en un negocio que requiere capital de trabajo constante y confianza del proveedor.
El financiamiento DIP: prioridad alta no garantiza recuperación
En su proceso de Chapter 11, Saks Global reportó haber asegurado alrededor de US$1.75B de financiamiento post-petition, incluyendo US$1.5B de un grupo de tenedores senior secured que apuestan a convertir deuda golpeada en participación accionaria relevante.
Ese diseño tiene una realidad incómoda: el DIP puede proteger liquidez de corto plazo, pero también reordena la jerarquía de cobro. Para quien entra tarde, el “valor” debajo puede desaparecer si el negocio vale menos de lo que se modeló.
Rishi Goel, global head of distressed debt en Aegon Asset Management, lo explicó como tesis de riesgo: fees, tasa alta y colateral ayudan, pero el equity cushion tiene que ser real. Si el valor económico se evapora, la prioridad no salva el múltiplo.
Proveedores: la variable que te mata el retail antes que la deuda
El síntoma más caro para un retailer no es el spread del bono. Es el corte de embarques. En el caso Saks, especialistas reportaron que varias marcas frenaron envíos semanas antes y ya se veían huecos de mercancía en tiendas.
La empresa reconoció en documentos de bancarrota que los pagos tardíos dañaron la confianza con proveedores y que reparar esa relación era parte central del plan. En un formato de lujo, donde el assortment define la visita y la conversión, esa pérdida de confianza se vuelve riesgo operacional inmediato.
La pelea entre acreedores: cuando la estructura se vuelve el negocio
En paralelo, aparecieron objeciones fuertes de acreedores no garantizados. Amazon, que había tomado una participación preferente de US$475M, argumentó en un escrito judicial que su inversión se volvió “presumptivamente worthless” y cuestionó que el financiamiento cargara a la compañía con más deuda.
Este tipo de conflicto no es raro en reestructuras modernas. El Financial Times ha documentado que muchas maniobras de “liability management” terminan en default en pocos años, y que el costo real se paga en litigio, fricción con proveedores y daño operativo acumulado.
Implicación para real estate: el inmueble no se salva si el inquilino pierde confianza
Aquí es donde México debe poner atención. En retail, el valor inmobiliario depende de tráfico y de estabilidad del operador. Cuando el operador entra en ciclo de pagos tardíos y pérdida de surtido, el inmueble empieza a sufrir por canales indirectos: ventas por m², permanencia de marcas, renegociaciones y, al final, cap rate “castigado”.
La idea peligrosa es creer que “tiene marcas y ubicaciones, entonces se arregla”. La experiencia reciente muestra lo contrario: puedes tener activos valiosos y aun así quedarte sin oxígeno si el capital de trabajo se rompe y la reestructura reordena prioridades sin restaurar operación.
Qué lecciones deja para México: underwriting sin autoengaño
Primera: en retail, la salud crediticia se ve en proveedores antes que en estados financieros públicos. Si el proveedor se detiene, el negocio cae por gravedad.
Segunda: el financiamiento “senior” compra tiempo, no compra demanda. Si el plan depende de que el mercado “perdone” rápido, el riesgo se dispara.
Tercera: en inversiones distressed, el retorno vive y muere por jerarquía de cobro y por valor residual real. Un bono puede verse barato y aun así ser caro si abajo no hay equity.
Los bonos de Saks a 1 centavo no son una anécdota. Son una advertencia práctica: cuando la estructura de capital se vuelve más pesada que la operación, el “rescate” se vuelve una apuesta de ingeniería financiera, no un plan de negocio.
